118 Zamah i motivacija za kreativnost i inovativnost

Zašto velike i uspešne organizacije često gube zamah i motivaciju nakon startovanja sa kreativnim i inovativnim aktivnostima?

To je jedno od fundamentalnih pitanja menadžmenta 21. veka. Paradoksalno, upravo ono što čini organizaciju velikom i uspešnom – skalabilnost, efikasnost i predvidivost – postaje najveća prepreka za inovacije, što možda za razvoj društva i nije loše.

Kada se realno i nepristrasno sagledavaju najuspešnije organizicije u svetu, iako poznaju i primenjuju modele poslovne izvrsnosti, nešto u ljudima koji vode takve organizacije ili u modelima poslovne izvrsnosti ne štima. Po onome što modeli propagiraju, održivost takvih organizacija trebalo bi da je trajno neupitna, ali izgleda da se sami ljudi koji vode te organizacije brinu da i takve organizacije ne žive večno, ili u ljudskoj prirodi jednog momenta preovlada otpor promenama. Iz navedenih primera ostavljamo vam prostor da sami o tome razmišljate i donosite sopstvene zaključke.

Veliki broj stručnjaka bavio se sa tim problemima, napisao  mnogo knjiga i radova, ali je vrlo mali broj firmi koji nadživi prosečan životni vek čoveka. Isak Adižes u svojoj knjizi “Upravljanje životnim ciklusima preduzeća” govori da bi se sprečilo starenje i nestanak preduzeća sa tržišta, neophodno mu je neprekidno dodavati zdravu energiju (razne vrste novina) i izvoditi adekvatne promene, međutim iako to najbolje firme znaju nešto ih sprečava da to realizuju.      

Izučavanje ove problematike, pokazuje da svi radovi i njihovi autori imaju jaku personalnu crtu, a u daljem tekstu biće navedeni neki primeri:

-          Utvrđenih uzroka gubljenju zamaha i motivacije;

-          Kontra mera protiv gušenja kreativnosti i inovativnosti i

-          Modela integracije inovacija u postojeću strukturu organizacije.

Otkriveni uzroci gubljenju zamaha i motivacije

Stručnjaci se uglavnom slažu da nije u pitanju lenjost ili nesposobnost ljudi, već sistemska struktura koja guši kreativnost. To se verovatno dešava, na više nivoa:

1. "Tiranija" operativnog biznisa (Eksploatacija naspram Istraživanja)
Uspešne organizacije imaju ogromne postojeće biznise koje moraju da štite. Menadžeri su nagrađivani za održavanje (predvidive rezultate, smanjenje rizika, isporuku kvartalnih ciljeva). Inovacija zahteva istraživanje – visok rizik, neizvestan povratka ulaganja i dug period isplativosti. Kada su bonusi vezani za sledeći kvartal, a inovacija donosi rezultate tek za 3-5 godina, motivacija za kreativne aktivnosti nestaje pre nego što počnu.

Uspešne organizacije izgrađene su oko optimizacije i zaštite svog primarnog poslovnog modela (cash cow). Kada se pojavi kreativna ideja, ona se uvek bori za resurse sa aktivnostima koje već donose direktan prihod.

-          Kratkoročni fokus: Pritisak za ostvarivanjem kvartalnih ciljeva i povratak ulaganja, istiskuje dugoročne, neizvesne projekte.

-          Strah od kanibalizacije: Organizacije se nesvesno plaše da bi nova ideja mogla narušiti ili učiniti zastarelim njihov postojeći, profitabilni proizvod ili uslugu.

2. "Sindrom pametnijeg čoveka" (Kultura eksperata)
Velike organizacije podržavaju najbolji stručnjaci u svojim oblastima. Međutim, stručnjaci su često najveći neprijatelji inovacija jer su duboko ukorenjeni u prošlim rešenjima koja su funkcionisala. Kada neko predloži novu ideju, instinktivna reakcija eksperata je: "To smo već probali 2008." ili "To neće funkcionisati u našoj regulativi." Iskustvo postaje filter koji odbacuje sve što je nekonvencionalno.

Velike i uspešne organizacije često ulaze u paradoks: mehanizmi koji su im doneli uspeh postaju glavne prepreke za inovacije. Ova pojava se u teoriji menadžmenta opisuje kao kretanje kroz zonu komfora ili inovacijska dilema.

3. Birokratija kao "hladan tuš" – mreža odobrenja (Procesna gušenja)
Kreativnost dolazi u naletima i eksperimentima. Ali u velikim firmama, svaki korak zahteva:

-          Biznis slučaj (predprojekat-projekat) od 50 strana;

-          Odobrenje pravne službe;

-          Sastanke sa IT bezbednošću;

-          Budžetsko planiranje 18 meseci unapred…

Do trenutka kada ideja prođe sve te procese, tržište se promenilo, a inicijalna strast tima je zamrla pod težinom administracije. Inovacija ne može da diše u ERP sistemu.   ERP je integrisani softverski sistem koji omogućava kompaniji da upravlja svim poslovnim aktivnostima kroz jedinstvenu bazu podataka i strogo definisane procese. ERP je dizajniran da štiti stabilnost, predvidljivost, kontrolu, standardizaciju. Inovacija zahteva eksperiment, odstupanje, brzu promenu, haos, rizik.

4. Anticipacija neuspeha (Funkcionalna fiksacija)
Uspešne firme su stvorile kulturu u kojoj se greške kažnjavaju (čak i suptilno, kroz loše ocene performansi pojedinca). Inovacija podrazumeva obećani neuspeh – 90% eksperimenata mora propasti da bi 10% promenilo igru. Kada zaposleni znaju da će propali projekat naštetiti njihovoj karijeri, oni biraju sigurna, mala "poboljšanja" umesto radikalnih inovacija. To se zove "korporativni rizik-miopija" (kratkovidost u poslovnom odlučivanju – to je stanje u kojem kompanije ili njihovi lideri gube iz vida dugoročne rizike i prilike, fokusirajući se gotovo isključivo na neposredne, kratkoročne ciljeve i dobiti).

Nakon što porastu, kompanije prirodno prelaze iz preduzetničke faze u fazu stabilnosti i procesne kontrole.

-          Procesi ubijaju eksperiment: Standardne operativne procedure (SOP), ISO standardi i principi poput Six Sigma dizajnirani su da eliminišu varijabilnost i greške. Kreativnost i inovacije, s druge strane, zahtevaju varijabilnost, pretpostavljaju greške i zavise od neizvesnosti.

-          Lažni osećaj agilnosti: Često se prihvati terminologija inovacija, ali bez stvarne spremnosti da se promene dubinski procesi donošenja odluka.

-          Izostanak podrške lidera: Ako lideri deklarativno pozivaju na inovativnost, a u praksi kažnjavaju greške ili nagrađuju samo predvidljive rezultate, zaposleni brzo gube motivaciju.

5. Homogenost mišljenja (Filter uspeha)
Organizacije nesvesno zapošljavaju ljude koji liče na njihove najuspešnije zaposlene – iz istih škola, sličnih profila, sličnog načina razmišljanja. Vremenom, cela firma razmišlja isto. Kreativnost, međutim, dolazi iz kognitivne različitosti – iz sučeljavanja suprotnih perspektiva. Kada svi govore istim "rečnikom uspeha", nema trenja, a bez trenja nema iskre.

6. Sindrom odbacivanja tuđih rešenja ("Not Invented Here" sindrom)
Uspešne organizacije razviju nadmenost prema spoljašnjem svetu. Odbacuju ideje koje dolaze iz startupova ili drugih industrija jer smatraju da su oni jedini koji zaista razumeju svoj posao. To ih odvaja od svežeg inputa, a inovacija u 21. veku gotovo uvek dolazi iz ukrštanja industrija, a ne iz njihove unutrašnjosti.

7. Zamka trostruke petlje učenja (Lack of Triple-Loop Learning)

Uspešne organizacije

-          su odlične u učenju kroz jednostruke petlje (kako raditi stvar brže/manjim troškovima);

-          povremeno primenjuju učenje kroz dvostruke petlje (da li radimo prave stvari);

-          retko dovode u pitanje svoje najdublje mentalne modele i pretpostavke o vrednostima (učenje kroz trostruke petlje).

Kako se sačuvati od ovakvih osobenosti?

Dizajniranje organizacije koja paralelno efikasno upravlja postojećim poslom (eksploatacija) i stvara nove vrednosti (eksploracija) zahteva prelazak sa tradicionalne linearne kontrole na ambideksternu (dvoruku) strukturu.

Da procesi i strukture ne bi gušili kreativnost, moraju se razdvojiti logike upravljanja rutiniranim radom od logike upravljanja inovacijama.

Najuspešnije kompanije (poput Amazona, Google-a ili Pixar-a) svesno uvode "antitela" u sistem:

-          Odvajanje: Inovativni timovi su fizički i budžetski odvojeni od matične firme (tzv. "skunkworks").

-          Pravilo 70/20/10: 70% resursa za osnovni biznis, 20% za srodne inovacije, 10% za potpuno lude ideje koje verovatno neće uspeti.

-          Nagrada za propale eksperimente: U nekim firmama, menadžeri koji nikada nisu imali propali projekat dobijaju lošiju ocenu – jer to znači da nisu preuzimali dovoljno rizika.

Velike organizacije uglavnom ne gube motivaciju za inovacijama zato što su njihovi ljudi loši. Gube je zato što su sistemi koje su izgradili za uspeh postali nepropustljivi za neizvesnost. Inovacija ne zahteva samo ideje; zahteva hrabrost da se uništi deo postojećeg sistema kako bi se napravilo mesta za novo. A to je najteži potez za svakog lidera.

Postavljanje procesa i struktura u velikim organizacijama tako da ne uguše kreativnost i inovativnost, jeste jedan od ključnih izazova današnjeg poslovanja. Odgovor nije u ukidanju strukture, već u njenom kvalitetnom redizajnu.

Istraživanja i primeri iz prakse pokazuju da uspešne kompanije primenjuju nekoliko ključnih principa kako bi rešile ovaj paradoks.

Rešenje se može sažeti u sledećim tačkama:

1. Radikalno pojednostavljenje hijerarhije

Umesto da budu "davitelj", hijerarhija treba da postane "inicijator" inovacija. To se postiže smanjenjem broja menadžerskih nivoa.

Primer: Farmaceutska kompanija Bayer je u nekim svojim delovima smanjila broj hijerarhijskih nivoa sa čak 13 na svega 3 do 6 . To je omogućilo da timovi deluju brže, slično startup-ovima, i dovelo je do toga da je jedan proizvod na tržište stigao tri puta brže nego inače .

Nije realno očekivati da isti tim sa istim KPI-jevima u ponedeljak optimizuje operativne troškove po ISO standardu, a u utorak razvija radikalno novi poslovni model.

-          Autonomne inovacione jedinice: Inovatorski timovi moraju imati sopstvenu strukturu, budžet i uslove rada, odvojene od svakodnevnih operacija, ali sa direktnim pristupom resursima matične kompanije (npr. podacima, infrastrukturi, brendu).

-          Zaštita od "organizacionog imunog sistema": Srednji menadžment u operativnom delu prirodno doživljava inovativne projekte kao prijetnju ili trošak. Inicijative moraju imati sponzorstvo na nivou odbora/top menadžmenta kako ih birokratija ne bi apsorbovala.

2. Uspostavljanje "dinamičkog deljenog vlasništva"

Ovaj model, koji je Bayer nazvao "Dynamic Shared Ownership", podrazumeva da se timovi formiraju oko konkretnih problema ili projekata, a ne oko fiksnih funkcija . Ključne karakteristike su:

-          Timovi koji sami upravljaju sobom: Deluju kao male nezavisne jedinice, sa jasnim ovlašćenjima da donose odluke .

-          Rad u kratkim ciklusima: Bayerovi timovi rade u 90-dnevnim ciklusima, fokusirani na postizanje konkretnih rezultata, umesto na ispunjavanje unapred definisanih indikatora ključnih performansi.

-          Fleksibilno premeštanje resursa: Sredstva se dinamički preusmeravaju tamo gde se stvara najveća vrednost, umesto da su kruto vezana za godišnje budžete.

3. Promena uloge menadžera

U ovakvom sistemu, menadžer prestaje da bude "kontrolor" i postaje "inicijator". U Bayeru su tu novu ulogu nazvali VACC: Visionary, Architect, Catalyst, and Coach (Vizionar, Arhitekta, Katalizator i Kouč-Mentor) . Njihov zadatak je da osnaže timove, uklone prepreke i podstiču saradnju, umesto da mikroupravljaju svakim korakom.

4. Uvođenje "strukturirane slobode" za kreativnost

Paradoksalno, kreativnosti ponekad više pomaže jasna struktura nego potpuni haos. Istraživanje LSE (analiza sopstvene sposobnost da vodi kreativne procese, inspirišu drugi i uspešno upravlja inovacijama), pokazalo je da inovativni timovi stvaraju taktičke "prostore za igru" unutar postojećih ograničenja . To podrazumeva:

-          Korišćenje postojećih procesa kao "štita": Timovi koriste formalne poslovne planove kako bi stekli legitimitet za istraživanje nekonvencionalnih ideja.

-          Strukturirane faze u stvaranju i razvoju ideja: Okviri poput CreaDev-a (kreativnog razvoje) pomažu da se kreativnost ugradi u standardne BPM (Business Process Management) rutine, vodeći timove kroz faze modeliranja, generisanja ideja, evaluacije i implementacije.

5. Svesno upravljanje tenzijama

Inovacije u velikim sistemima neizbežno stvaraju tenzije, poput one između slobode i odgovornosti ili između potreba korisnika i organizacionih ciljeva. Istraživanja pokazuju da je ključno ove tenzije prihvatiti i njima upravljati, a ne pokušavati ih eliminisati . U praksi to znači:

-          Odvajanje inovacija od operativnog poslovanja: Dok jedan deo organizacije "održava svetla upaljenim", drugi se fokusira na istraživanje i razvoj.

-          Jasna odgovornost: Uvođenje jasne odgovornosti jedne osobe za ishod, bez obzira na to koliko je tim složen.

6. Učenje na primerima iz prakse

Pored Bayera, i druge kompanije su uspešno primenile slične modele:

-          Haier: Kineski gigant je razbio svoju korporaciju na mrežu od hiljada "mikro-preduzeća" koja posluju kao nezavisni startapovi unutar velikog sistema.

-          Clever: Danska kompanija je potpuno ukinula menadžerske titule i funkcioniše kroz samoupravne timove od 8 do 12 ljudi. Iako zvuči radikalno, 92% zaposlenih je izjavilo da su srećni što dolaze na posao u novim uslovima oganizovanosti.

7. Etapno finansiranje

Umesto da se timovima za inovativne delatnosti dodele celokupani godišnji budžeti na osnovu nerealnih petogodišnjih poslovnih planova, finansiranje se deli na male, uslovne tranše.

-          Tim dobija minimalna sredstva da testira ključne pretpostavke (npr. Da li korisnici uopšte imaju ovaj problem?).

-          Nova sredstva se odobravaju tek kada tim pruži dokaze sa tržišta (podatke, a ne mišljenja).

-          Ovo smanjuje finansijski rizik organizacije, a timu daje slobodu i brzinu bez obimne administracije.

8. Asimetrični procesi i "Fast-Track" odobrenja

Kada inovativna ideja zahteva odobrenje pravne službe, nabavke, IT bezbednosti i finansija kroz standardne forme, projekat gubi zamah.

Definišu se izuzeci iz pravila i jasne granice unutar kojih inovativni timovi mogu delovati bez standardnih odobrenja (npr. testiranje sa malim brojem eksternih korisnika, budžet do određenog iznosa bez komisije).

Umesto jednog rigoroznog procesa kontrole za sve, uvode se skraćeni, brzi protokoli za projekte niskog finansijskog i reputacionog rizika.

Integracije inovacija u postojeću strukturu?

Integracija uspešnog inovativnog projekta (ili novog poslovnog modela) nazad u matičnu strukturu predstavlja najosetljiviju fazu u upravljanju inovacijama. U praksi se tu javlja snažan organizacioni otpor: matična organizacija teži da novu jedinicu ukalupi u svoje standardne, krute procese, dok inovativni tim pruža otpor gubljenju autonomije.

Da bi integracija bila delotvorna, proces mora biti dizajniran kao postepena transformacija, a ne kao jednokratni administrativni čin.

U praksi postoje uglavnom tri osnovna modela integracije. Izbor modela zavisi od toga koliko se nova inovacija oslanja na resurse matične kompanije i u kojoj meri se njen poslovni model razlikuje od osnovnog biznisa:

Model A: Potpuna apsorpcija (Absorb & Scale)

-          Kada se primenjuje: Kada je inovacija inkrementalna ili direktno dopunjuje postojeći portfolijo (npr. novi digitalni kanal prodaje za postojeće proizvode).

-          Kako se sprovodi: Projekat se pretvara u standardnu liniju proizvoda i predaje odgovarajućem operativnom sektoru (prodaja, marketing, proizvodnja).

-          Ključni uslov: Zahteva jasne protokole primopredaje i motivacione mehanizme za operativni tim koji preuzima proizvod.

Model B: Hibridna struktura / Autonomna poslovna jedinica (Keep Separate & Partner)

-          Kada se primenjuje: Kada inovacija ima visok potencijal rasta, ali njen poslovni model kanibalizuje ili je u konfliktu sa osnovnim biznisom (npr. prelazak sa prodaje opreme na model pretplate/usluge).

-          Kako se sprovodi: Stvara se posebna poslovna jedinica sa sopstvenim bilansom uspeha, ali sa pravom prvenstva pristupa ključnim resursima matice (korisnička baza, regulatorna ekspertiza, brend).

-          Ključni uslov: Zadržava se nezavisno rukovodstvo koje odgovara direktno Odboru/Upravi, a ne šefovima operativnih sektora.

Model C: Eksterna - kompanija organizovana izvan

-          Kada se primenjuje: Kada inovacija zahteva potpuno drugačiju kulturu, profile ljudi, strukturu kapitala i eksterni venture kapital (VC) da bi uspela na novom tržištu.

-          Kako se sprovodi: Osniva se novi pravni entitet u kojoj matična kompanija zadržava značajan (ili većinski) vlasnički udeo, ali gubi operativnu kontrolu nad svakodnevnim odlučivanjem.

Iako postoje velika iskustva u utvrđenih uzroka gubljenju zamaha i motivacije, u primeni kontra mera protiv gušenja kreativnosti i inovativnosti i integraciji inovacija u postojeću strukturu organizacije, problemi se neprekidno javljaju, prouzrokuju ih sujete, čuvanje svojih poslovnih niša i filozofija, visokodigitalizovane tehnologije, primena veštačke inteligencije, nove istine i realnosti, inovativna delatnost i dalje ostaje glavna uzdanica napretka poslovnih sistema, normalno uz sve krativniju i bržu primenu.

Kraj posta – članka 318

Literatura - izvori

1.     Creativity & innovation, by Jonathan A. Plucker

2.     CREATIVITY AND INTUITION, by Hideki Yukawa

3.     Radarise your business for success – EFQM 2010, F.A. Meyer

4.     The Knowledge Creating Company, I. Nonaka, H. Takehuchi

5.     Peta Disciplina, Piter M. Sengi

6.     The Lean startup, E. Ries

7.     Excellent, a guide for implementation of the EFQM-excellent model, Y. V. Nuland, G. Broux…

8.     EMPOVERED, by MARTY CAGAN WITH CHRIS JONES

9.     INSPIRED HOW TO CREATE TECH PRODUCTS CUSTOMERS LOVE, by Marty Cagan

10.  Rapid Idea Generation, Peter Hollines, Second Edition

11.  Mindset, Dr CAROL S. DWECK

12.  Kreativno Slepilo, Dejv Trot

13.  Misliti brzo  i sporo, Danijel Kaleman

14.  THE SUCCESS PYRAMID, Donald W. Caudill. PH.D.

15.  Kreativnost i inovativnost na radnom mestu, T. Hernaus i M. Marić

16.  Managing for quality and performance excellence, J. R. Evans, W. M. Lindsay

17.  Model Generation, A. Ostewalder, Y. Pigneuer

18.  Serious Play, M. Schrage

19.  Crativity, M. Csikszentmihalyi

20.  FINSH WHAT YOU START, P. Hollins

21.  FROM IDEA TO COMPANY IN 60 DAYS

22.  The Business IDEA FACTORY, S. Sedniev

23.  The inovator’s Dilema, C. M. Christensen

24.  Skriveni potencijal, S. Vilijams

25.  Reinovacija poslovanja, živeti sa cunamijem, Tatjana Mamula Nikolić

26.  Inovirajte ili izumrite, R. Čaran, G. Viligan

27.  Kreativni čin: način postojanja, R. Rubin

28.  Strategija plavog okeana, V.Č.Kim, R. Mobornj

29.  KAIZEN, ključ japanskog poslovnog uspeha, M. Imai

30.  GEMBA KAIZEN, M. Imai

31.  LEADING THE MALCOLM BALDRIGE WAY, K. Kendall, G. Bodison, Fache

32.  Baldrige Award Winning Quality, M. Graham Brown, osamnaesto izdanje

33.  Deign thinking, M. Jeftić, M. Dekić

34.  Tajne zanata, M. Mišković   

35.  Upravljanje razvojem proizvoda, M Ivanović i S. Orlić

36.  Primena EFQM modela 2025, S. Orlić i grupa koautora

37.  ChatGpt AI 2026,

38.  Perplexity AI 2026

39.  DeepSeek AI 2026

40.  Gemini AI 2026

41.  Grok AI 20026