Poslovna izvrsnost

U ovom članku razmatraćemo kako bi možda trebalo formirati timove za kreativnost i inovativnost u velikim organizacijama.

Najčešći oblik rada koji se susreće u velikim organizacijama je vođenje promena uz pomoć projekata i projektnih timova, pa i u području podsticanja i sprovođenja kreativnosti i i inovativnosti.

Da bi se u velikim organizacijama kreativnost i inovativnost disala punim plućima dajući organizaciji maksimalne koristi, pored stabilnosti procesa od kojih se živi neophodno je:

- Timovima koji se bave sprovođenjem uslova za kreativno delovanje i inoviranje poslovanja, dati malo fleksibilnosti u obavljanju posla;

- Omogućiti eksperimentisanje sa pristupom usmerenim na rezultate, tj ostvarenje definisanih ciljeva projekta;

- Dozvoliti članovima različitih timova da zajedno razvijaju ideje već na samom početku umesto da rade izolovano. Na taj način, saradnja i različite perspektive mogu se pojaviti od samog početka projekta, a vaš tim neće biti ograničen rigidnim protokolima i granicama između organizacionih celina;

- Razmotriti guglovo pravilo 80/20, (ili neke druge varijacije) prema kome zaposleni svoje vrijeme troše 80% na osnovne obaveze, dok se 20% može posvetiti projektima ličnog interesa, što se pokazalo vrlo uspešno i produktivno u podsticanju kreativnosti i inovativnosti. Ali Google je jedinstven slučaj, sa možda najačom kadrovskom bazom, zato ne očajavajte ako ga ne možete kopirati…

Vliki broj kompanija je implementirao slične projekte kako bi podstakle kreativnost svojih zaposlenih. Na primjer, Eplov (Apple) program Blue Sky omogućava odabranim zaposlenima da nekoliko nedjelja rade na svojim ličnim strastima. Profesionalna društvena mreža LinkedIn takođe ima sličan projekat nazvan Inkubator (InCubator), gdje zaposleni mogu da provedu do tri mjeseca radeći na ličnim projektima.

Očigledno je da ne morate striktno primjenjivati pravilo 80/20. Biće dana kada će posao zahtevati veću fokusiranost na redovne odgovornosti, što je sasvim normalno. Ipak, vi vodite posao samostalno, a ometaćete ljude u njihovom radu onoliko kako vam tekuće obaveze budu dozvoljavale i u skladu sa odlukama menadžmenta. Ono što je najvažnije je razvijanje kulture u kojoj se kreativnost i inovacija cene i podstiču, bilo kroz formalne politike poput pravila 80/20 ili slične programe.

Organizacije koje uvode kreativnost kao deo svoje organizacione kulture, nagrađuju kreativna i inovativna ponašanja svakodnevno. Na primjer, potrudite se da javno priznate i nagradite kreativna dostignuća i inovativna rješenja. Istaknite ove uspehe na sastancima tima, u biltenima ili u saopštenjima za celu kompaniju kako biste pokazali da je kreativnost prepoznata i da se ceni.

Značajni pomaci i rezultati se neće dogoditi preko noći, ali ako menadžment istraje i nastavi da se zalaže da kreativnost bude veliki deo kulture vaše organizacije, postaviće podlogu za stvarnu inovativnost.

Razvoj kreativnost u timu

Veliki broj naučnika analizirao je rad u timovima, šta taj rad podstiče, šta mu smeta, kako se sastavljaju timovi, pa ćemo u ovoj podtački navesti neka njihova zapažanja i zaključke.

Konfiguracije rada u timovima nisu uvek najbolji način za promociju kreativnosti i inovacija, ali ljudi su društvena bića i često rade sa drugima po izboru ili iz nužnosti. Sa druge strane, stalni rad u izolaciji na zadacima možda takođe ne podržava u potpunosti kreativnost i inovacije. Istina o optimalnim uslovima rada koji podržavaju kreativno razmišljanje i implementaciju verovatno se nalazi negde između. Istraživanje timske kreativnosti na radnom mestu pruža neke smernice o faktorima koje treba uzeti u obzir pri radu u organizaciji koja koristi timski pristup, posebno kada se od tih timova očekuje da proizvedu kreativna ili inovativna rešenja.

Ključne istine koje su isplivale iz radova onih koji su analizirali timski rad su sledeće:

- Veliki deo posla koji se odvija u privrednim i drugim organizacijama obavlja se u timovima ili timu, ali te konfiguracije ne moraju uvek da stvore najpovoljnije okruženje za kreativno razmišljanje i rešavanje problema;

- Rad na zadacima u izolaciji takođe može ograničiti sposobnost pojedinca da kreativno razmišlja i rešava probleme;

- Postoje dokazi da je rad u parovima najoptimalnija veličina tima za kreativno stvaranje ideja, produkciju i rešavanje problema. Već kod timova od 3, 4 i više članova pojavljuju se koalicije, pregovaranje i složenija dinamika, koja traži određivanje vođe tima i sl;

- Periodi rada koji se odvijaju u ciklusima sa definisanim pauzama i odmorima koji uključuju timsku saradnju praćenu nezavisnim istraživanjem, refleksijom i generisanjem ideja mogu biti pogodniji za kreativno stvaranje ideja i produkciju;

- Svako ko je ikada bio deo timskog rada zna da neki timovi funkcionišu bolje od drugih:

· Timovi sa kratkim rokom mogu žrtvovati kreativna rešenja za praktičnije ili blagovremenije opcije;

· Timovi sa članovima iz različitih sredina – organizacionih delova, mogu se prilagoditi idejama najglasnijeg člana kako bi se posao završio i usput minimizirali sukobi;

· Timovi sa članovima koji imaju različita gledišta mogu doći do ćorsokaka, što će navesti jednu osobu da preuzme najveći deo posla samo da bi projekat napredovao. Ali po koju cenu?;

· Neki aspekti timskog rada na radnom mestu imaju potencijal da uguše kreativnost i pokušaje inovacija;

· Timovi mogu efikasno sarađivati i obavljati zadatke koje su postavili, ali postoji razlika između jednostavnog završetka zadatka i razvoja kreativnih i inovativnih rešenja…

Timska kreativnost i inovacija

Kreativnost je „interakcija između sposobnosti, procesa i okruženja kojom pojedinac ili tim proizvodi odgovarajući proizvod koji je i nov i koristan, kako je definisano u odgovarajućim dokumentima - specifikacijama“ (Plucker et al., 2004, str. 90).

Proširenjem, timska kreativnost može se definisati kao „stepen u kojoj radni tim može zajedno da generiše nove i korisne ideje“ (Yuan & Zhou, 2015, str. 993).

Kreativnost se javlja kada timovi rade zajedno kako bi pronašli nova rešenja za probleme, ali inovacija zahteva od timova da pažljivo ispitaju predložena rešenja i prevaziđu – reše viđene „barijere u implementaciji“ (De Dreu et al., 2011, str. 82).

Interakcije koje se dešavaju između članova tima u potrazi za kreativnim i inovativnim rešenjima su pod uticajem nekoliko faktora, uključujući:

- karakteristike pojedinačnih članova tima (npr. znanje i veštine, identifikacija sa timom, lična motivacija),

- timsku dinamiku (npr. norme, ciljevi, metode za obradu informacija) i

- organizacionu kulturu (npr. , tradici inovatorstva, vremenska ograničenja, radna klima).

Kada neko postane član tima za rešavanje kreativnosti i inovativnosti u svojoj organizaciji neminovno dolazi do pomeranja - okretanja ka timski zasnovanim pristupima koji zahtevaju od pojedinaca da rade kao deo tima (Goncalo & Staw, 2006; Kuhn, 2015).

Jedna od prednosti radnih timova je to što mogu olakšati razmenu ideja. Sinergija tima može se javiti kada članovi donesu različita znanja i veštine i kada ti članovi tima pažljivo i zajednički obrađuju informacije vezane za zadatke (De Dreu et al., 2011; Paulus, 2000; Royston & Reiter-Palmon, 2016). Ove saradnje mogu uključivati neslaganja, ali angažovanje sa suprotstavljenim mišljenjima može stimulisati tok ideja i dovesti do kreativnih rešenja (Goncalo & Staw, 2006; Nemeth & Staw, 1989).

Međutim, kreativni kapacitet timova se takođe poboljšava pružanjem članovima tima mogućnosti da individualno razmišljaju tokom celog procesa i pre nego što se donesu važne odluke (Lee et al., 2018; Paulus, 2000).

Kada članovi tima osećaju pripadnost i identifikuju se sa svojim radnim timom, pozitivno ponašanje i timski ishodi, uključujući kreativnu produkciju, su verovatniji. Međutim, na timsku kreativnost ne utiče samo to da li se članovi identifikuju sa timom, već i pristupi koje preduzimaju da bi potvrdili tu identifikaciju. Neki timovi mogu imati „orijentaciju na promociju“ (Lee et al., 2018, str. 124), koju karakterišu pokušaji da se maksimiziraju pozitivni doprinosi tima kroz kreativna rešenja, dok drugi timovi imaju „orijentaciju na prevenciju“ (str. 124), u kojoj deluju kako bi se sprečile negativne posledice po organizaciju, što često dovodi do odluka koje čuvaju stabilnost i status quo.

Ograničenja timova

Često se događa u radu timova da promovišu konformizam na račun kreativnosti, ali se neki članovi tima u takvim slučajevima ne slažu sa dominantnim mišljenjima tima što zavisi od nepisanih normi koje su uspostavljene u timu. Ako timovi prihvate norme koje podstiču preuzimanje rizika, prihvatanje grešaka kao deo procesa i zahtevaju aktivno učešće svih članova tima, njihov kreativni kapacitet može biti veći nego kod tima sa mentalitetom usmerenim ka cilju, koja bira da skrati razmenu ideja i sistematsku obradu informacija (Caldwell & O’Reilly, 2003; De Dreu et al., 2011; Goncalo & Duguid, 2012; Greenbaum et al., 2020). Međutim, dosledno snalaženje u divergentnim i konvergentnim procesima potrebnim za rešavanje problema u timu, često je lakše iskazati rečima nego realizovati.

Na kreativnost tima mogu uticati i parametri zadatka (npr. zahtevi projekta, raspoloživost informacija, rokovi), tako da kada je kreativnost cilj, pojedinci moraju pažljivo da se kreću kroz te prepreke u okruženju kako bi došli do novih i korisnih rešenja (Goncalo & Staw, 2006).

Suženi fokus na jedan cilj (npr. profit, završetak projekta) može minimizirati ometanja filtriranjem konkurentskih prioriteta, ali takođe može zaslepiti pojedince za druge relevantne probleme koji utiču na zdravlje i funkcionisanje organizacije (npr. etika, kreativnost, inovacije).

Dakle, ciljevi tima i način na koji članovi tima usmeravaju svoju energiju kada rade na tim ciljevima mogu uticati na kreativnost tima.

Fokus na profit na račun drugih relevantnih problema može uticati na osećaj psihološke sigurnosti člana tima i ograničiti razmenu ideja potrebnih za kreativnost (Greenbaum et al., 2020).

Pored toga, rokovi za završetak mogu ostaviti timu manje vremena za obradu informacija, tako da iako članovi tima mogu imati prosocijalne motive, njihov kreativni i inovativni potencijal može biti potkopan ograničenjima roka (De Dreu et al., 2011).

Timska dinamika

Socijalna i kognitivna stimulacija se često navode kao prednosti timskog rada. Iako timske interakcije imaju potencijal da poboljšaju fluidnost i originalnost ideja koje generiše tim (De Dreu et al., 2011), u stvarnosti, efekti kognitivne interferencije i socijalne inhibicije koji su takođe uobičajeni u timskim razmenama mogu dovesti do nižih nivoa timske kreativnosti i inovativnosti (Paulus, 2000).

Na kreativnost tima mogu uticati i percepcije pojedinih članova, kao odraz distance moći (npr. društveni status, profesionalni status) unutar tima. Zauzvrat, ove percepcije mogu ograničiti divergentne procese razmišljanja ako se članovi tima samocenzurišu i odluče da ne dele svoje ideje. Kao rezultat toga, konvergentni procesi, kao što su izbor ideja i planiranje implementacije, takođe mogu patiti usled ovih razlika u distanci moći (Yuan & Zhou, 2015).

U empirijskim istraživanjima, demografska raznolikost (npr. rasa, pol, starost) izgleda da nije povezana sa kreativnošću tima, ali raznolikost sposobnosti i perspektiva (npr. funkcionalna raznolikost) izgleda da je faktor (Royston & Reiter-Palmon, 2016). Veće tima sa članovima koji su angažovani, koji aktivno razmatraju ideje drugih i koji se uzdržavaju od suđenju ideja mogu stvoriti atmosferu koja podržava kreativno stvaranje ideja kroz pozitivnu konkurenciju (Paulus, 2000).

Međutim, veće tima može biti teško za upravljanje i može im biti teže da donose odluke koje uzimaju u obzir gledišta svih članova. Nedavna istraživanja sugerišu da manji timovi, posebno parovi, mogu biti pogodniji za razvoj kreativnih rešenja (Kuhn, 2015; Shenk, 2014).

De Dreu i dr. (2008) opisali su grupnu saradnju kao proces „cikliranja između obrade informacija na individualnom i grupnom nivou“ koji „traje dok se ne donese odluka ili neki sud“ (str. 82). Oni su primetili da članovi tima koji su motivisani da sistematski pronalaze, obrađuju i dele informacije i koji rade na kolektivnoj, a ne ličnoj koristi, doprinose ukupnom kreativnom potencijalu tima (De Dreu et al., 2011).

U međukulturnoj studiji, tima od tri osobe koje su obrađivale cilj poboljšanja organizacije i bile motivisane da se uključe u smislenu obradu informacija pokazale su veću fluidnost i generisale su više originalnih ideja nego tim sa nižim nivoima motivacije (Bechtoldt et al., 2010). Ovi motivacioni faktori mogu pružiti uvid u karakteristike koje treba uzeti u obzir prilikom formiranja timova na radnim mestima.

Često koristimo strategiju koju nazivamo metodom harmonike, empirijski potkrepljenu tehniku koja se smenjuje između grupnih napora i pojedinačnih/parnih aranžmana za kreativni rad. U ovoj metodi, pojedinci započinju rad sa celim timom kako bi postavili prioritete i razgovarali o ciljevima zadatka, zatim ljudi idu sami ili u parovima da bi kreativno razmišljali, nakon čega sledi okupljanje svih kada je pravo vreme. U ovom trenutku, tim može da pregleda objedinjene rezultate, razgovara o sledećim koracima, a zatim se ponovo podeli na pojedince ili parove da bi radili. Baš kao što se meh harmonike pomera unutra i napolje da bi proizveo muziku, kod ove metode pojedinci se kreću unutar i van grupnih okruženja kako bi dizajnirali i implementirali kreativna rešenja.

Ovaj pristup ima primenu u timovima na radnom mestu u organizacijama zaposlenja, ali i u razvoju softvera. Na primer, Agilni manifest (2001) je skup vrednosti i vodećih principa za donošenje odluka u procesu razvoja softvera. Ova saradnja između zainteresovanih strana uobičajena je u softverskoj industriji i uključuje skup fleksibilnih pristupa koji omogućavaju timu pojedinaca da se kreću unutar i van timskih konfiguracija dok se kreću kroz proces kreiranja, rešavanja problema i optimizacije svojih proizvoda (Shead, 2016), često radeći i analizirajući iz nekoliko država, čak i kontinenata.

Pojačanje kreativnost i inovativnost u timovima

Kreativnost i inovativnost omogućavaju kompanijama da se prilagode promenama, razvijaju jedinstvene ideje i plasiraju ih na tržište. Naredni, na iskustvu zasnovani saveti, pomoći će vam da podstaknete kreativnost i inovativnost u svojim timovima. Ako budete pisali proceduru u kojoj ćete izložiti vaš sistem za upravljanje kreativnošću i inovativnošću, trebalo bi u njoj da se nađe mesto i za rad timova na analizi i donošenju odluka po prispelim predlozima za kreativnost i inovativnost vaših proizvoda/usluga, procesa, saradnji sa zainteresovanim stranama i realizaciji inovativnih ideja.

1. Stvorite inspirativno okruženje

Razvijanje kreativnosti počinje s okruženjem koje podstiče slobodno izražavanje i deljenje ideja. Prostor u kojm tim radi treba da bude motivišući – uključite inspirativne slike, citate i omogućite dovoljno svetla. Inspirativno okruženje povećava produktivnost i podstiče sveže ideje.

Stvorite atmosferu poverenja sa anonimnim kanalima za ideje za lekcije iz neuspeha, što povećava broj predloga za 40%. Lideri treba da modeliraju ponašanje iznoseći sopstvene ideje i javno implementirajući predloge zaposlenih. Integrišite principe odabranog modela poslovne izvrsnosti zbog bujanja kreativnosti kroz agilni menadžment i nagrade za inovacije.

Koristite kada je primereno:

- Brainstorming bez kritike, multidisciplinarnu saradnju i mini-izazove za generisanje ideja,

- Kaizen sesije za kontinuirano poboljšanje, posebno u malim timovima (1-30 članova),

- TRIZ tehnike,

- Lateralno razmišljanje Edward de Bona…

Ove aktivnosti, zakazane 1-2 puta mesečno (15-30 min), brzo donose rezultate poput predloga ušteda ili inoviranih procesa.

2. Ohrabrite različitost mišljenja i timski rad

Različiti članovi tima donose različite perspektive, što može pomoći u razvoju inovativnih rješenja. Ohrabrite razmenu mišljenja i otvoreni dijalog među članovima tima. Kada se ljudi osećaju slobodno da dele svoje ideje, lakše dolazi do kreativnih rešenja.

Bez apsolutne psihološke sigurnosti u timu kreativnost skoro ne postoji.

Šta vođa tima treba da radi:

- Aktivno traži ideje od svih članova tima;

- Aktivno traži mišljenje od svakog člana tima o prispelim kreativnim i inovativnim predlozima;

- Ne kažnjava neuspele pokušaje (ako su bili razumno vođeni);

- Postavlja pitanja umesto da odmah daje rešenja;

- Otvara proces eksperimentisanja;

- Otvoreno priznaje sopstvene greške;

- Predlaže prelazak u fazu primene razvoja koncepta;

- Predlaže i priprema potrebne elemente za prelazak u izradu prototipa ili odbacivanje prispele i razmatrane ideje…

Praktična rutina vođe tima:

- „Ideja nedelje“ (svako može predložiti poboljšanje).

- Kratki sastanci sa pitanjem: šta možemo uraditi bolje već danas?

Raznolikost mišljenja u timu je neophodna jer kreativnost nastaje na spoju različitih perspektiva, zbog čega dobri timovi kombinuju:

- operativce – izvršioce svih organizacionih delova;

- analitičare;

- ljude iz prodaje;

- tehničke ljude;

- ponekad i kupce…

Jedna od najvećih grešaka organizacija je da inovacije ostanu samo u menadžmentu.

3. Jasni problemi su gorivo za inovacije

Timovi postaju kreativni kada imaju konkretne izazove, ne apstraktne zadatke. To se obavezno zahteva i od predlagača inovacija, jasno definisanje problema koji rešava njihova inovacija.

Primeri:

- Kako smanjiti vreme procesa za 20%?

- Kako ukloniti jednu frustraciju korisnika?

- Kako smanjiti trošak bez pada kvaliteta?

Dobro definisan problem pokreće kreativnost i inovativnost mnogo više nego nadahnuti motivacioni govor.

4. Pružite priliku za eksperimentisanje

Inovativne ideje često dolaze iz eksperimentisanja. Pružite timu priliku da testira nove pristupe i rješenja bez straha od grešaka. Stvaranje prostora za eksperimente pomaže u pronalaženju novih načina za poboljšanje usluga, proizvoda ili procesa. Najčešće se to rešava u okviru prototipskih radionica, ali kao zaseban prostorni i organizacioni deo.

Svi se plaše reči neuspeh. I, naravno, sigurno postoje mesta gdje je neuspeh neprihvatljiv. Ali samo zato što je neuspeh negde neprihvatljiv ne znači da je neprihvatljiv svuda. Postavljanje minimalnog praga neuspeha za svoj tim može biti od koristi jer podstiče široka istraživanja u okviru organizacije. Svakako, ima mesta gdje se mora igrati na sigurno. Ali ponekad je ne preuzimanje rizika najrizičniji potez od svih.

Najbolji sistemi inovacija ne počinju velikim projektima, već malim testovima.

Metoda:

1. Ideja,

2. Mali eksperiment,

3. Merenje,

4. Učenje.

5. Skaliranje ili odbacivanje.

Ovo je suština Kaizen logike.

Primenite npr. sledeći praktičan alat: „2-nedeljni eksperiment“, test bez ikakve birokratije, zatim se okrenite iznalaženju rešenja kroz razvoj koncepta. Ako ste utvrdili valjanost koncepta razvoja, imate sve elemente da uđete u definisanje i izradu prototipova prema uobičajenima procedurama za prototipove, profesionalnog dela organizacije koli se bavi projektovanjem i razvojem proizvoda ili usluge ili za odbacivanje prispele i razmatrane ideje.

5. Postavite jasne ciljeve i izazove

Postavljanje ciljeva koje treba dostići, kao i rešavanje specifičnih izazova, može podstaći inovativnost. Kada tim zna na šta će se fokusirati, lakše je osmisliti kreativne načine za dostizanje tih ciljeva. Izazovi pružaju priliku za razvoj novih veština i povećavaju motivaciju. Okvirne ciljeve koji važe za sve ideje koje prispeju na analizu i preisptivanje timovima, treba definisati u proceduri za kreativnost i inovativnost, a za svaku konkretnu ideju treba ih dogovoriti na timu i poštovati tokom rada na prispeloj ideji. Ako je predlog ideje složen i zahtevan, odluka može da bude da se za takav slučaj pravi poseban projekat ili plan kvaliteta.

6. Razvijajte otvorenost prema učenju i promenama

Podsticanje otvorenosti prema učenju i spremnosti za promene omogućava razvoj inovativnosti. Ohrabrite članove tima da istražuju nove trendove, prate tržišne promene i usvajaju nove veštine. Evo nekoliko najefikasnijih, praktičnih koraka koje možete preduzeti kao lider da transformišete otpor u proaktivnost:

- Izgradite psihološku bezbednost, tim koji se plaši greške nikada neće prigrliti promenu, jer svaka novina sa sobom nosi rizik od neuspeha.

- Uključite sve članove tima u kreiranje rešenja (Koautorska kultura), kada ljudi aktivno učestvuju u kreiranju novine, oni je osećaju kao svoju, a ne kao nametnutu, samim tim, motivisani su da uspeju.

- Treba razgovarati zašto se promena izvodi, i povezati promenu sa osnovnom svrhom tima ili organizacije

- Transformišite identitet tima kroz učenje da svoj uspeh ne meri time "koliko savršeno prate staru proceduru", već koliko brzo uče i prilagođavaju se.

- Fokusirajte tim na "male pobede" (Quick Wins) , razbijte promenu na manje, upravljive korake.

- Proslavite prve uspešne rezultate, čak i one najmanje. To timu daje dokaz da je promena moguća i korisna, što gradi zamajac (momentum) za sledeće korake.

7. Podržite upotrebu kreativnih alata

Postoje mnogi alati koji mogu podržati proces kreativnog razmišljanja – od brainstorming aplikacija do alata za vizualizaciju ideja. Razmislite o uvođenju kreativnih platformi i softvera koji olakšavaju zajednički rad i inovativna rešenja. Korišćenje pravih alata može poslužiti kao inspiracija i olakšati kreiranje novih koncepata.

8. Priznajte i nagradite inovativne ideje

Kreativni timovi najbolje funkcionišu kada se njihov trud prepoznaje. Nagrađivanje inovativnih ideja, čak i kada ne donesu odmah očekivane rezultate, pokazuje timu da se inovativnost ceni i podstiče. Priznavanje truda ohrabruje ljude da nastave razvijati nove koncepte i doprinosi boljoj poslovnoj kulturi.

9. Generišite mnogo ideja - ne samo one dobre.

Jedno od najelegantnijih pitanja koje lider može da postavi timu koji želi da reši neki teški problem sa kojim se suočava posao je: „Šta još pokušavamo?“ On priznaje potrebu za opcijama, dok daje dozvolu da se krene naprijed na lagan način.

U toku rada na ideji treba voditi računa i obezbediti da se strukture ideja ne izgube, što treba da bude rešeno u proceduri/uputstvu za razvoj kreativnosti i inovativnosti.

Bez sistema ideje brzo nestanu, što obezbeđuje minimalni sistem koji funkcioniše:

- lista ideja (jednostavna tabla ili dokument);

- vlasnik ideje;

- status (nova / test / u primeni / odbačena);

- kratak opis koristi…

Čak i mala firma može ovo voditi na jednoj stranici.

10. Rezervišite vreme unaprijed.

Osim ako vaša industrija nije potpuno jedinstvena, vaši timovi će se suočiti sa problemima sledeće nedelje, sledećeg meseca i sledeće godine. Da bi rešili te probleme, biće im potreban prostor za generisanje velikog broja rešenja i eksperimentisanja koji stvaraju vredne podatke o najboljem putu napred.

Ako ne rezervišete vreme unapred, nemojte se iznenaditi ako vaši timovi „nemaju vremena za inovacije“ u trenutku kada dođe do krize. Male promene mogu izazvati ogromne uticaje.

Da bi inovativnost napredovala u vašim timovima, rezervišite vreme za ključne aktivnosti za koje znate da će biti potrebne mnogo pre nego što saznate detalje problema za koje će vam trebati sveže razmišljanje da biste ih rešili.

Ako su ljudi stalno u operativi – kreativnost pada.

Praksa koja pomaže da se to ispravi, pedvidite i rezervišite unapred npr.:

- 2 sata mesečno za poboljšanja;

- kvartalni „innovation sprint”;

- retrospektiva nakon projekata…

Velike kompanije ovo rade sistemski (npr. pristup sličan onome koji koristi Google sa konceptom vremena za ideje).

Jednostavan operativni model za tim (koji odmah može da radi), svakog meseca:

1. Identifikuj 3 problema u radu.

2. Generiši 10 ideja (bez kritike).

3. Izaberi 2 za test.

4. Pokreni mali eksperiment.

5. Na kraju meseca – šta smo naučili?

To je već sistem inovacija.

Najvažniji signal da tim postaje inovativan nije broj ideja nego tim počinje sam da:

- primećuje probleme;

- predlaže rešenja;

- testira poboljšanja bez čekanja menadžmenta…

Tada se organizacija menja iznutra.

11. Zapošljavanje pravih ljudi za izgradnju efikasnih timova

Timski rad je kritično važan. U stvari, istraživanja pokazuju da 97 odsto zaposlenih i rukovodilaca vjeruje da nedostatak usklađenosti unutar tima utiče na ishod zadatka ili projekta. U nastavku su date stavke koje se smatraju ključnim za izgradnju efikasnih timova.

Kvalitetno intervjuisanje je ključno

Postoje mnogi lideri u timovima koji nisu vešti u intervjuisanju. Dva aspekta koja mogu poboljšati rezultate intervjuisanja pri angažovanju novozaposlenih su:

- sveobuhvatan proces intervjua koji uključuje najmanje tri intervjua obavezno pod nadzorom ljudi iz kadrovskih sektora i

- postavljanje na intervijuima otvorenih pitanja kako bi se otkrile veštine, kompetencije i stavovi.

Vrlo je uputno da timove za kreativnost i inovativnost formirate od vaših zaposlenih koji imaju iskustvo u radu u vašoj organizaciji i rado vide sebe u tom novom poslu, To je skoro obavezna praksa kada se timovi formiraju i rade poslove vezano za kreativnost i inovativnost uz njihov redovan posao.

Formiranje profesionalnih timova za kreativnost i inovativnost u našim praksama je vrlo retko, a kada se formiraju uglavnom se vezuju za razvoje ili tehnologije, vrlo retko za menadžment. Ovakve timove formiraju vrlo velike korporacije sa nekoliko hiljada zaposlenih, kakvih u našoj zemlji ima vrlo malo.

Imajte i primenite definisanu praksu sa kriterijumima u radu timova, da članovi tima nisu Bogom dani i da mogu biti lako zamenjeni od strane vođe tima za kreativnost i inovativnost.

Imajte orijentaciju

Dizajnirajte proces tako da se novi članovi tima osjećaju dobrodošli, uče svoje poslovne obaveze i upoznaju druge članove tima. Orijentacija treba da bude namerna, a ne slučajna.

Sastanci tima su važni

Efikasnost tima se kreira tako što provode vreme zajedno, razmjenjuju ideje i stavove i zato se preporučuju dosledni sastanci timova.

Predstavite misiju tima

Mnoge kompanije imaju izjave o misiji i viziji, ali ponekad je to previše globalno i previše udaljeno od svakodnevnog rada zaposlenih. Razmislite o kreiranju misije tima i izjave o viziji koja je usklađena sa vizijom kompanije.

Imajte timske ciljeve

Jedan od načina da povežete tim i dovedete ih na istu stranu je da imate timske ciljeve koje treba pratiti, meriti i saopštavati tokom cele godine.

Odlučite o timskim smernicama

Održite timski sastanak i pustite članovima da razgovaraju o tome kako će raditi zajedno. Zapamtite, timski rad počinje izgradnjom poverenja, a jedini način da se to uradi je da se prevaziđe potreba neranjivosti.

Vođe – moderatori sesija i timova

Kvalitetan vođa timova za kreativnost i inovativnost trebalo bi da ima posebnu kombinaciju liderskih, kreativnih i emocionalno inteligentnih sposobnosti, jer ne vodi samo na rezultat, već i na “klimu” u kojoj ideje mogu da se rađaju i testiraju.

Ključne osobine karaktera

- Vizionarstvo i progresivno razmišljanje: jasno vidi „šta bi moglo biti“ i vodi tim ka budućim mogućnostima, a ne samo ka trenutnim ciljevima.

- Inventivnost i originalnost: sam pokazuje sposobnost da prati nestandardne puteve i da meša ideje iz različitih domena.

- Otvorenost prema promenama i riziku: spreman je da podnosi neizvesnost, da testira eksperimente i ne kažnjava „loše“ ideje.

Liderske sposobnosti

- Kultivisanje kulture sigurnog izražavanja misije: stvara prostor gde svi, uključujući introverte, osećaju da im se ideje cene i da ne moraju da se plaše neuspeha.

- Motivacija i povezivanje sa svrhom: zna kako da poveže kreativni rad članova tima sa značajem posla i organizacionim ciljevima, što podstiče – izvlačenje motivisanja iz samog sebe.

- Sposobnost slušanja i iskazivanje konstruktivnih povratnih informacija: pravi razliku između „kritike“ i „unapređenja“, te konstruktivno vraća povratnu informaciju na ideje.

Kreativno‑funkcionalne kompetencije

- Snalažljivost i divergentno razmišljanje: ume da se izađe iz „okvira“, povezuje ideje iz različitih polja i vodi timove kroz „istraživanje problema“, a ne samo „rešavanja problema“.

- Stručnost i razumevanje domena: dobar vođa inovativnog tima ima dovoljnu tehničku ili poslovnu stručnost da proceni izvodljivost ideja, ne zatvarajući mogućnosti dramatičnim pretpostavkama.

- Upravljanje procesom kreativnosti: ume da organizuje vreme za eksperimente, protok ideja i testiranje, umesto da tim tera u „samo implementaciju“.

Emocionalna i socijalna inteligencija

- Prihvatanje neuspeha kao podatka: ne vidi „neuspešne“ ideje kao greh, već kao učenje i korak ka boljem rešenju.

- Sposobnost uključivanja - kooptiranja raznolikosti: svesno gradi timove iz različitih profila, razvija prostor za različita mišljenja i izbegava grupno razmišljanje.

- Ima razvijenu samopoznaju i sposobnost odbacivanja ega: stavlja ideje iznad ličnog ponosa, često odabira najbolju ideju bez obzira ko je autor.

Šta bi to značilo da pri uspostavljanju metodologije za upravljanje kreativnošću, da vođe timova imaju formalnu ekspertizu, što je vrlo retko?

Ako se u metodologiji upravljanja kreativnošću kaže da facilitatori (neutralne vođe koje vode proces) treba da imaju formalnu ekspertizu, to znači da njihova sposobnost vođenja kreativnih procesa nije zasnovana samo na iskustvu ili ličnom talentu, već na sistemski stečenom znanju, obuci i dokazivim kompetencijama.

To ima nekoliko vrlo konkretnih implikacija:

- Razlika između “prirodnog moderatora” i profesionalnog vođe tima

U mnogim organizacijama vođa tima postane neko ko je komunikativan ili harizmatičan. Međutim, formalna ekspertiza znači da vođa tima:

razume metodologije kreativnog rada (npr. brainstorming, design thinking, TRIZ, lateral thinking),
poznaje psihologiju kreativnosti i timske dinamike,
ume da bira i prilagođava metode cilju i kontekstu.

Drugim rečima, on ne vodi sesiju “po osećaju”, već po metodičkom okviru.

Vođa tima, po definiciji, vodi proces i upravlja grupnom interakcijom kako bi tim mogao efikasno da sarađuje i donosi odluke.

- Formalna ekspertiza obično podrazumeva tri stvari

a) Strukturisano obrazovanje ili obuku, što može/gu biti:

· sertifikat za voditelja ili moderatora,

· obuka iz kreativnih tehnika,

· kursevi iz organizacione psihologije ili inovacionog menadžmenta…

Ovo garantuje da vođa tima:

· razume faze kreativnog procesa,

· zna kako se sprečava grupno mišljenje, dominacija pojedinaca, ili blokada ideja…

b) Poznavanje standardizovanih alata i metoda

Vođa - moderator sa formalnom ekspertizom zna:

· kada koristiti divergentne, a kada konvergentne tehnike,

· kako strukturirati sesiju (uvod → generisanje ideja → evaluacija → selekcija),

· kako meriti kvalitet i napredak kreativnog rada…

Bez toga, kreativne radionice često postanu samo “slobodna diskusija bez rezultata”.

c) Poznavanje profesionalnih standarda i neutralnosti

Jedna od ključnih kompetencija formalno obučenog vođe tima je neutralnost – on ne nameće rešenja, već upravlja procesom kako bi tim sam došao do njih.

To je važno jer u organizacijama:

· hijerarhija,

· lični interesi i

· politika,

često guše kreativnost. Formalno obučen vođa tima zna kako da te uticaje ublaži.

- Zašto je to posebno važno u sistemskom upravljanju kreativnošću

Ako je kreativnost deo formalnog sistema (kao u nekom modelu poslovne izvrsnosti, ISO 56000, ili inovacionim procesima), onda:

· procesi moraju biti ponovljivi i

· rezultati moraju biti pouzdani.

A to je moguće samo ako osobe koje vode proces imaju standardizovane kompetencije, a ne samo lični stil. Drugim rečima bez formalne ekspertize vođe tima, kreativnost ostaje ad-hoc aktivnost upravljiv kao organizacioni proces.

Izbor vođe tima za kreativnost i inovativnost nije ni malo lak posao, ali iz vođenja tima, pa nekad i iz nekoliko iteracija treba doći do kvalitetnog vođe tima. Ta funkcija nije ni malo jednostavna i meri se po zahtevnosti sa menadžerima-rukovodiocima razvoja, pa ih čak i prevazilazi. Najveće poverenje menadžment ima u kadrove koji su izrasli i razvili se u samoj kompaniji.

Imenovanje tima ili timova za kreativnost i inovativnost u velikoj organizaciji

Ova aktivnost zavisi od veličine organizacije, njene kulture i načina upravljanja inovacijama, ali u dobro uređenim velikim organizacijama timovi za kreativnost i inovativnost retko imenuje samo jednu osobu. Uobičajeno je da je to zajednička odgovornost rukovodstva i vlasnika procesa inovacija.

Najčešći modeli su:

- Najviše rukovodstvo (generalni direktor ili izvršni odbor)

· Kod strateških inovacionih projekata upravo oni odobravaju formiranje tima.

· Definišu cilj, budžet i očekivane rezultate.

· Često imenuju vođu tima, dok sastav predlažu drugi.

- Direktor za inovacije (Chief Innovation Officer) ili rukovodilac sektora za inovacije

· U organizacijama koje imaju razvijen sistem upravljanja inovacijama ovo je najčešći slučaj.

· On ili ona bira članove prema potrebnim kompetencijama i vodi računa o ravnoteži različitih znanja.

- Vlasnik poslovnog procesa ili projekta

· Ako se rešava konkretan poslovni problem (npr. smanjenje reklamacija, razvoj novog proizvoda, digitalizacija), rukovodilac tog područja predlaže članove tima.

- Komitet ili savet za inovacije

· Veće kompanije često imaju stalni inovacioni odbor koji odlučuje koje će se teme obrađivati i ko će biti u timu.

- Kadrovska služba (HR)

· Obično ne bira članove samostalno, ali pomaže u pronalaženju ljudi odgovarajućih kompetencija, razvoju talenata i obuci članova timova.

Ko zapravo bira članove tima?

Najuspešnije organizacije ne biraju članove samo po hijerarhiji ili funkciji. Gledaju se:

- stručnost,

- kreativni potencijal,

- sposobnost saradnje,

- različitost iskustava,

- motivacija za rešavanje problema,

- spremnost na eksperimentisanje.

Zbog toga su najbolji timovi gotovo uvek multidisciplinarni. U njima se nalaze ljudi iz razvoja, proizvodnje, marketinga, prodaje, finansija, kvaliteta, IT-a, nabavke, pa ponekad i predstavnici kupaca ili dobavljača.

Važno pitanje: da li članovi treba da budu imenovani ili da se prijave?

Savremena praksa pokazuje da najbolje rezultate daje kombinacija:

- deo članova se imenuje zbog neophodnih stručnih znanja i odgovornosti,

- deo se uključuje dobrovoljno, jer su motivacija i unutrašnja želja za stvaranjem novih ideja među najjačim pokretačima kreativnosti.

Ovakav pristup povećava i kvalitet rešenja i posvećenost članova.

U kontekstu sistema upravljanja inovacijama, kao što preporučuje ISO organizacija kroz seriju standarda ISO 56000, odgovornost za inovacije ostaje na najvišem rukovodstvu, ali se učešće u inovacionim timovima podstiče na svim nivoima organizacije. Drugim rečima, vrh organizacije uspostavlja okvir i ovlašćenja, dok se timovi formiraju tako da okupe najbolje kompetencije za konkretan izazov.

Obzirom na praksu i iskustva velikih organizacija u području kreativnosti, inovativnosti i modela poslovne izvrsnosti, jedno od ključnih pitanja je ne ko formalno imenuje tim, već po kojim kriterijumima se članovi biraju. Upravo kvalitet tih kriterijuma često pravi razliku između prosečnog i izuzetno uspešnog inovacionog tima.

Kraj članka - posta 106

106 Timovi za kreativnost i inovativnost velikih organizacija

Komentari

Dodaj komentar