Pre nego počnemo izlagati metodoligiju prelaska od tacitnog do eksplicitnog znanja, pokušaćemo da objasnimo nekoliko ključnih pojmova i njihovih osobina, koje ćemo koristiti u ovom članku-postu. Naredne pojmove koristio sam neznajući njihove definicije, a kada sam ih počeo saznavati, shvatio sam da u njihovom tumačenju ima mnogo ličnih, stavova velikih filozofa, psihologa, stručnjaka menadžmenta, ali i mnogo neslaganja između njih. Zato će se pojmovi definisati sa više različitih stanovišta i iz više izvora, što vas nebi trebalo da zbunjuje i čemu nebi trebali da pridajete prevelik značaj.
Organizaciono znanje
Organizaciono znanje je kolektivna inteligencija, informacije, veštine i iskustvo koje organizacija poseduje i koristi da bi ostvarila svoje ciljeve. Organizaciono znanje obuhvata i eksplicitno znanje (dokumentovano, lako prenosivo) i tacitno znanje (lična iskustva, intuicija, veštine koje je teško formalizovati).
Organizaciono znanje predstavlja ukupnost znanja poslovne vrednosti koje se stvara, deli i koristi u organizaciji - od priručnika, procedura i baza podataka, do neformalnih rutina, intuicije zaposlenih i „kako se stvari zapravo rade“.
Ključne dimenzije organizacionog znanja su eksplicitno, tacitno i implicitno znanje.
Organizaciono znanje je skup znanja i veština zaposlenih i način na koji se koriste i dele radi povećanja efektivnosti organizacije.
Pod stvaranjem organizacionog znanja podrazumevamo sposobnost kompanije u celini da stvara novo znanje, širi ga po organizaciji i primenjuje ga na proizvodima, uslugama i sistemima.
Sistematsko podsticanje, izražavanje, proveravanje i primena kreativnosti zaposlenih može se razumeti kao proces stvaranja organizacionog znanja, kada se iskustvo i ideje zaposlenih pretvore u proverene principe, postupke, odluke, rutine, tehnička rešenja ili sposobnosti koje organizacija može ponovo da koristi i da dobije ponovljive rezultate.
Organizaciono znanje nastaje kroz stalnu interakciju tacitnog i eksplicitnog znanja i širi se od pojedinca, preko grupe, do cele organizacije.
Organizacionom znanju je specifično za organizaciju, nastaje iz iskustva pojedinaca ili kolektiva i koristi se za ostvarivanje ciljeva. Izvori organizacionog znanja su naučene lekcije, dokumentovano i nedokumentovano znanje zaposlenih, uspešni i neuspešni projekti i poboljšanja procesa.
Organizaciono znanje nije samo ono što je kompanija već naučila; ono je i sposobnost kompanije da sistematski uči iz kreativnosti, eksperimenata i iskustva svojih zaposlenih.
Organizaciono znanje nije suma svega što zaposleni znaju, nego je to specifična, kontekstualna sprega između onoga što pojedinci znaju i procesa od kojih kompanija živi.
Organizaciono znanje stvara se tek kada se tacitno (implicitno, iskustveno) znanje zaposlenih – majstora, tehnologa, kontrolora kvaliteta, inženjera – pretvara u eksplicitno (dokumentovano, deljeno) i zatim ponovo usvaja kroz praksu unutar organizacije.
Eksplicitno znanje
Eksplicitno znanje — formalizovano, zapisano, lako dostupno i prenosivo (priručnici, procedure, baze podataka).
Eksplicitno znanje se lako može „obraditi“ računarom, preneti elektronski ili sačuvati u bazama podataka.
Eksplicitno znanje jeste ono znanje
- koje objektivno postoji;
- može da se kodifikuje i da se formalno izrazi;
- dokumentovano je i jednostavno za transfer;
- deli se i prenosi se.
Eksplicitno znanje je ono koje organizacija može zapisati, standardizovati, pretraživati i relativno lako preneti
Eksplicitno znanje se obično opisuje kao znanje prenosivo formalnim i sistematskim jezikom — kroz reči, brojeve, specifikacije, procedure i druge dokumente.
Tacitno znanje
Tacitno znanje — iskustveno, intuitivno, teško prenosivo (veštine, uvidi, „osećaj“ za situacije).
Tacitno znanje iskustveno „znati kako“ koje zaposleni pokazuju kroz rad, ali ga teško potpuno objašnjavaju ili pretvaraju u pravila.
Tacitno znanje je ukorenjeno u ličnom iskustvu, akciji, vrednostima, intuiciji i kontekstu, zbog čega se teže formalizuje i deli.
Tacitno/prećutno znanje je dublje, iskustveno i kontekstualno; ne može se potpuno „preneti“ u dokumenta, već se može samo delimično artikulisati i dopuniti učenjem kroz praksu.
Tacitno/Implicitno znanje jeste ono znanje koje čovek nosi u sebi, njemu je veoma teško prići; teško ga je formalizovati i deliti s drugima.
Tacitno/Implicitno je obično znanje koje još nije izrečeno, ali se može relativno lako iskazati kada se postavi dobro pitanje. Da bi se impicitno znanje saopštilo i delilo unutar organizacije, ono mora biti pretvoreno u reči ili brojeve koje svako može da razume.
Tacitno/prećutno znanje je dublje od implicitnog, iskustveno i kontekstualno; ne može se potpuno „preneti“ u dokumenta, već se može samo delimično artikulisati i dopuniti učenjem kroz praksu.
Tacitno znanje ima dva nivo, duboko tacitno znanje i plitko tacitno znanje koje se naziva implicitno znanje. Ali ovo nije univerzalno prihvaćena, strogo standardizovana podela. U literaturi o upravljanju znanjem češće se govori o kontinuumu tacitnosti, nego o formalno „dva nivoa“ tacitnog znanja.
Tacitno znanje u užem smislu: znanje koje se ne može u potpunosti preneti jezikom, pravilima ili priručnikom; najbolje se usvaja kroz zajedničku praksu i iskustvo.
Tacitno znanje se smatra ključnim izvorom konkurentske prednosti zato što je ukorenjeno u iskustvu ljudi, specifičnim organizacionim rutinama i odnosima — pa ga konkurenti ne mogu lako kupiti, kopirati niti brzo reprodukovati.
Tacitno znanje nije samo skup zapisanih informacija. Ono obuhvata stručni sud, intuiciju, praktične veštine, neformalne norme, obrasce saradnje i razumevanje konteksta.
Tacitno znanje nije automatski konkurentska prednost. Ako ostane zatvoreno kod jednog eksperta, ono postaje rizik zavisnosti od ključne osobe, a ne organizaciona sposobnost.
Tacitno znanje je ukorenjeno u ličnom iskustvu, akciji, vrednostima, intuiciji i kontekstu, zbog čega se teže formalizuje i deli.
Tacitno znanje je daleko teže izvući jer je duboko ukorenjeno u iskustvu, intuiciji, rutinama i "osećaju u stomaku".
Organizacije prenose tacitno (prećutno) znanje prvenstveno kroz zajednički rad i vođeno iskustvo, a ne samo kroz procedure i priručnike. To znanje obuhvata procenu situacije, praktične „cake”, prepoznavanje odstupanja i odluke zasnovane na iskustvu—pa se najbolje uči posmatranjem, vežbanjem i povratnom informacijom.
Organizacije najefikasnije prenose tacitno znanje unutar tima kroz zajednički rad, neposredno posmatranje, dijalog i praksu — a ne samo kroz dokumente ili formalne obuke.
Težnja nam je da sve tacitno znanje prevedemo u eksplicitno, međutim to nije uvek moguće, te dobar deo tacitnog znanja ostaje tacitan — posebno intuicija, osećaj za proces, „oko“ iskusnog majstora, prepoznavanje anomalije itd. Literatura upravo upozorava da ono što se eksplicitno zabeleži ne obuhvata nužno svu ekspertizu koja postoji u praksi.
Tacitno (prećutno) znanje je dublje utelovljeno u iskustvu, procenama i veštini, pa se ne može potpuno preneti samim opisom. Ipak, termini se u literaturi često koriste kao sinonimi, zbog čega ih na početku svakog istraživanja ili projekta znanja treba operativno definisati.
Tacitno znanje je znatno teže prizvati i preneti, jer obuhvata iskustvene i kognitivne kompetencije poput vožnje bicikla ili govorenja jezika
Tacitno znanje se retko izvlači pisanim putem.
Tacitno znanje je često vezano za identitet, ponos, rutinu, intuiciju.
Tacitno znanje se retko otkriva brzo. Ljudi često kažu: „Ne znam kako to radim, jednostavno znam.“
Tacitno i implicitno znanje mogu biti povezani sa intuitivnim znanjem, ali nisu isto što i intuitivno znanje.
Tacitno znanje nije nužno intuitivno, a intuitivno znanje nije nužno tacitno.
Znanje koje osoba poseduje, ali ga je teško potpuno izraziti rečima i preneti drugome, je tacitno znanje.
Tacitno (tiho) znanje: Ovo je znanje koje posedujemo, ali ga je teško formalizovati, zapisati ili preneti drugima rečima. Duboko je ukorenjeno u našim iskustvima, veštinama i intuiciji. Često se opisuje kao know-how (znati kako), za razliku od know-that (znati da) . Ono se deli na tehničku dimenziju (veštine) i kognitivnu dimenziju (mentalni modeli, uverenja).
Tacitno znanje je vrlo važna vrsta znanja u industriji, teško je artikulisati formalnim jezikom što otežava komunikaciju ili deljenje sa drugima.
Duboko tacitno znanje je snažno vezano za iskustvo, intuiciju, telesne veštine, kontekst i ličnu procenu; osoba ga teško ili nikako ne može potpuno izraziti pravilima.
Implicitno znanje
Implicitno znanje je znanje koje postoji, ali još nije formalizovano; često prelazi u eksplicitno kroz procese učenja.
Implicitno znanje je deo tacitnog znanja ili plitko tacitno znanje.
Implicitno znanje, „plići“ oblik tacitnog znanja.
Implicitno-plitko tacitno znanje, je obično znanje koje još nije izrečeno, ali se može relativno lako iskazati i prevesti u eksplicitno znanje, kada se postavi dobro pitanje.
Implicitno znanje se lakše definiše jer ga osoba ima, ali ga ne zapisuje (stvar je navike ili nedostatka vremena).
Implicitno znanje se koristi i postoji u ponašanju/procesu, ali nije svesno ili formalno artikulisano.
Implicitno znanje: Ovaj termin se često koristi kao sinonim za tacitno znanje . Međutim, može se odnositi i na znanje koje je stečeno nesvesno, ali može biti i delimično artikulisano.
Implicitno i tacitno znanje nisu podvrste intuitivnog znanja, već su sa njim usko povezani i isprepletani pojmovi.
Da bi se tacitno znanje saopštilo i delilo unutar organizacije, ono mora biti pretvoreno u reči ili brojeve koje svako može da razume. Tu osobinu ima plitko tacitno znanje ili implicitno znanje.
Implicitno znanje: nije trenutno eksplicitno, ali se može učiniti eksplicitnim kroz refleksiju, intervju, demonstraciju, mentorstvo ili dokumentovanje.
Implicitno, pliće tacitno znanje je prećutno ili još nije artikulisano, ali ga osoba uz podsticaj može objasniti, pokazati ili pretvoriti u proceduru.
Implicitno znanje, „plići“ oblik tacitnog znanja, a duboko tacitno je znanje kao iskustveno i teško formalizovano znanje. Ipak, u akademskom tekstu treba naglasiti da autori ne koriste ove termine uvek na isti način.
Implicitno je obično znanje koje još nije izrečeno, ali se može relativno lako iskazati kada se postavi dobro pitanje.
Implicitno znanje može da se artikuliše i kodifikuje uz odgovarajuće pitanje, primer ili strukturu;
Implicitno znanje se lakše definiše jer ga osoba ima, ali ga ne zapisuje (stvar je navike ili nedostatka vremena).
Odnos između tacitnog, implicitnog i intuitivnog znanja u literaturi je složen i često se opisuje kao isprepletan, a ne hijerarhijski.
Implicitno znanje: Ovaj termin se često koristi kao sinonim za tacitno znanje . Međutim, može se odnositi i na znanje koje je stečeno nesvesno, ali može biti i delimično artikulisano.
Implicitno znanje je znanje koje postoji, ali još nije formalizovano; često prelazi u eksplicitno kroz procese učenja.
Tacitno/implicitno znanje je znanje koje utiče na procene i ponašanje, ali ga je teško potpuno iskazati rečima ili objasniti pravilima.
Intuitivno znanje
Intuitivno znanje je osećaj da nešto „znate” ili naslućujete pre nego što umete jasno da objasnite kako ste do tog zaključka došli. U psihologiji se uglavnom razume kao brz, pretežno nesvestan proces prepoznavanja obrazaca — da, često se oslanja na sadržaje i obrade koje nisu u trenutnom fokusu svesti.
Um izvan svesne pažnje:
- povezuje ranija iskustva, opažanja i naučene obrasce
- registruje sitne signale u situaciji — ton glasa, ponašanje, odstupanja, kontekst
- aktivira implicitno znanje: ono što smo naučili praksom, ali ne možemo lako pretočiti u pravila
- daje rezultat kao osećaj sigurnosti, nelagode, privlačnosti ili naglu ideju.
Istraživanja nesvesnog mišljenja ukazuju na automatsku obradu, asocijacije zasnovane na prethodnom iskustvu i širenje aktivacije među povezanim idejama. Takva obrada posebno dobro radi u poznatim, često ponavljanim situacijama.
Iskusan menadžer na sastanku može odmah osetiti da je projekat rizičan, iako brojke na prvi pogled deluju prihvatljivo. Kasnije možda prepozna razloge: rokovi su nerealni, ključne pretpostavke nisu proverene, tim izbegava konkretne odgovore, a zavisnosti nisu rešene.
Dakle, intuicija nije „znanje bez ikakvih osnova”; često je to sažeta procena zasnovana na velikom broju ranije viđenih obrazaca, čiji koraci nisu svesno dostupni.
Intuicija je obično korisnija kada:
- imate mnogo relevantnog iskustva u konkretnoj oblasti;
- situacije imaju prepoznatljive obrasce i relativno brzu povratnu informaciju;
- treba brzo reagovati, ali posledice odluke nisu nepovratne.
Manje je pouzdana kada je oblast nova, podaci oskudni, prisutni su jaki interesi ili emocije, ili je okruženje nepredvidivo. Tada se intuitivni utisak može pomešati sa strahom, željom, predrasudom ili prvim utiskom.
Najzdraviji pristup u postupanju sa intuicijom je uzeti je kao signal, a ne kao konačan dokaz.
Možete se zapitati:
- „Šta sam tačno primetio/la, iako to još nisam imenovao/la?”
- „Na koje prethodno iskustvo me ovo podseća?”
- „Koji podatak bi potvrdio ili opovrgao moj utisak?”
- „Da li je ovo stručna procena ili trenutna emocionalna reakcija?”
U odlučivanju je zato često najbolja kombinacija: intuicija za rano uočavanje pravca ili rizika, a analiza i podaci za proveru odluke.
Intuicija, tacitno znanje i implicitno znanje ne stanuju u istom delu uma, ali su duboko povezani i često rade kao jedan sistem. Oni su tri različita „moda“ obrade informacija, koji se preklapaju, hrane se međusobno i zajedno omogućavaju majstorstvo, brzu procenu i kreativne uvide.
Intuicija je rezultat interakcije tacitnog i implicitnog znanja, ali se „javlja“ u drugim delovima uma.
Intuicija je zapravo prebrza sinteza iskustva, obrazaca i utelovljenog znanja, koja se pojavljuje kao osećaj, slutnja ili nagli uvid.
Intuitivno znanje se tradicionalno definiše kao neposredno shvatanje uma, bez posredovanja čulnog iskustva ili procesa rasuđivanja
Intuitivno znanje je duboko ukorenjen i uticajan filozofski koncept, ali njegov status ostaje otvoreno pitanje koje se nalazi u samom srcu epistemologije – filozofske discipline koja proučava prirodu, izvore i granice ljudskog znanja.
Ako nam je polazište racionalistički stav, onda je intuitivno znanje ne samo moguće, već i neophodan temelj za sva druga saznanja. Ono predstavlja jedini način da dopremo do sigurnih, univerzalnih istina.
Ako nam je polazište empirijski stav, onda se intuitivno "znanje" ne može smatrati pravim znanjem jer mu nedostaje strogo opravdanje i pouzdanost, te ga treba tretirati kao korisnu hipotezu ili uverenje koje tek treba da bude potvrđeno iskustvom.
Istraživanja mozga pokazuju da ono što nazivamo "intuicijom" zapravo nije mističan uvid, već izuzetno brza obrada podataka koju naš mozak obavi van svesti. To je poput "mozga koji je već izračunao rešenje pre nego što smo svesno stigli da razmislimo o problemu".
Ovo dovodi do zanimljivog savremenog kompromisa:
- Intuicija nije "božanski glas", već rezultat prethodnog iskustva i učenja (zato šahovski velemajstori imaju "intuitivne" poteze koji su zapravo rezultat hiljada odigranih partija).
- Ona može biti znanje, ali samo u oblastima u kojima imamo duboku veštinu. U potpuno novim situacijama, naša intuicija je često nepouzdana i vodi nas na pogrešan put (kognitivne pristrasnosti).
Zato se danas filozofi i psiholozi često slažu u sledećem: Intuitivno znanje je legitimno, ali samo kao "sirova hipoteza" – sjajan prvi signal koji nam mozak šalje, ali koji uvek treba da proverimo razumom i, gde je moguće, iskustvom. Drugim rečima: Veruj svojoj intuiciji, ali joj ne veruj slepo.
TACITNO ZNANJE I KONKURENTSKA PREDNOST
Tacitno znanje se smatra ključnim izvorom konkurentske prednosti poslovnoj filozofiji japanskih firmi. Ono je ukorenjeno u iskustvu ljudi, specifičnim organizacionim rutinama i odnosima — pa ga konkurenti ne mogu lako kupiti, kopirati niti brzo reprodukovati. Ali možda još značajnije, ako ne ovladate upravljanjem tacitnim znanjem, teško da ćete uspostaviti brže i agresivnije upravljanje kreativnošću i inovativnošću.
Tacitno znanje nije samo skup zapisanih informacija. Ono obuhvata stručni sud, intuiciju, praktične veštine, neformalne norme, obrasce saradnje i razumevanje konteksta.
- Razvija se kroz dugotrajno iskustvo, rešavanje problema i učenje iz grešaka.
- Vezano je za konkretne ljude, timove, kupce, tehnologije i istoriju organizacije.
- Često se ne može potpuno izraziti procedurom ili priručnikom.
- Nastaje kroz složene društvene odnose: poverenje, koordinaciju, zajednički jezik i kolektivne rutine.
- Konkurent može videti rezultat ili kupiti istu tehnologiju, ali ne i lako rekonstruisati uzročni lanac koji je do tog rezultata doveo.
Zbog te „kauzalne nejasnoće“, konkurent ne zna sasvim šta tačno treba kopirati niti kako da to izgradi. Znanje koje je prenosivo i korisno unutar firme, ali teško dostupno i obnovljivo za spoljne aktere, može održavati prednost kroz vreme. Skoro potpuno iste osobine ima kreativnost i inovativnost, što je značajno u sustizanju i održavanju konkurentske prednosti.
Tacitno znanje najčešće stvara prednost kroz organizacione sposobnosti, a ne kao izolovano „znanje pojedinca“:
- Iskusni tim brže prepoznaje odstupanja i rešava kompleksne, nestandardne probleme;
- Organizacija preciznije razume neizrečene potrebe kupaca i prilagođava ponudu;
- Timovi razvijaju kvalitetnija rešenja, jer kombinuju tehničko znanje sa iskustvom iz primene;
- Lideri bolje procenjuju rizik, trenutak odlučivanja i način mobilisanja ljudi;
- Uhodane rutine omogućavaju pouzdan kvalitet i brzu reakciju, čak i kada formalne procedure ne obuhvataju svaku situaciju…
Tacitno znanje nije automatski konkurentska prednost. Ako ostane zatvoreno kod jednog eksperta, ono postaje rizik zavisnosti od ključne osobe, a ne organizaciona sposobnost.
Prednost nastaje kada organizacija uspe da ga:
- prepozna kao strateški relevantno;
- zadrži kroz kulturu, motivaciju i kontinuitet zaposlenih;
- prenosi kroz mentorstvo, zajednički rad, rotaciju poslova i zajednice prakse;
- delimično eksternalizuje u standarde, studije slučaja i naučene lekcije (implicitno znanje);
- stalno obnavlja kroz PDCA, eksperimentisanje i inovacije.
Paradoks je u tome što firma treba da ga dovoljno deli unutar organizacije da bi ga skalirala, ali je njegova puna vrednost često upravo u tome što ga konkurenti teško prenose, imitiraju ili supstituišu.
Iskustvo Japanskih firmi
Iskustvo japanskih firmi u kreiranju uspešnih kompanija znanjem bilo je vrlo uspešno zahvaljujući svojim veštinama i stručnosti u „stvaranju organizacionog znanja“. Pod stvaranjem organizacionog znanja podrazumevamo sposobnost kompanije u celini da stvara novo znanje, širi ga po organizaciji i primenjuje ga na proizvodima, uslugama i sistemima.
Stvaranje znanja od strane poslovne organizacije je praktično zanemareno u studijama menadžmenta. Međutim, godine istraživanja japanskih firmi uveravaju nas da je stvaranje znanja bio najvažniji izvor njihove međunarodne konkurentnosti.
Ljudsko znanje klasifikujemo u dve vrste.
Jedna vrsta je eksplicitno znanje, koja se može artikulisati formalnim jezikom, uključujući gramatičke iskaze, matematičke izraze, specifikacije, priručnike i tako dalje. Eksplicitno znanje se lako može „obraditi“ računarom, preneti elektronski ili sačuvati u bazama podataka. Ova vrsta znanja se stoga može formalno i lako prenositi među pojedincima. Ovo je bio dominantan način znanja u zapadnoj filozofskoj tradiciji.
Druga vrsta je tacitno znanje koje je vrlo važna vrsta znanja, koje je teško artikulisati formalnim jezikom što otežava komunikaciju ili deljenje sa drugima.
To je lično znanje ugrađeno u individualno iskustvo i uključuje neopipljive faktore kao što su
- lično uverenje,
- perspektiva i
- sistem vrednosti.
Subjektivni uvidi, intuicija i predosećaji spadaju u ovu kategoriju znanja. Štaviše, tacitno/impicitno znanje je duboko ukorenjeno u delovanju i iskustvu pojedinca, kao i u idealima, vrednostima ili emocijama koje on ili ona prihvata.
Preciznije, tacitno/impicitno znanje se može podeliti u dve dimenzije. Prva je tehnička dimenzija, koja obuhvata vrstu neformalnih i teško definisanih veština ili zanata obuhvaćenih terminom „znanje“. Majstor zanatlija, na primer, razvija bogatstvo stručnosti „na dohvat ruke“ nakon godina iskustva.
Ali često nije u stanju da artikuliše naučne ili tehničke principe koji stoje iza onoga što zna. Istovremeno, tacitno/impicitno znanje sadrži važnu kognitivnu dimenziju. Sastoji se od šema, mentalnih modela, verovanja i percepcija toliko ukorenjenih da ih uzimamo zdravo za gotovo. Kognitivna dimenzija tacitnog znanja odražava našu sliku stvarnosti (šta jeste) i našu viziju budućnosti (šta bi trebalo da bude). Iako se ne mogu lako artikulisati, ovi tacitni modeli oblikuju način na koji percipiramo svet oko sebe.
Subjektivna i intuitivna priroda tacitnog znanja otežava obradu ili prenos stečenog znanja na bilo koji sistematski ili logičan način. Da bi se tacitno znanje saopštilo i delilo unutar organizacije, ono mora biti pretvoreno u reči ili brojeve koje svako može da razume. Tu osobinu ima plitko tacitno znanje ili implicitno znanje. Upravo tokom vremena kada se ova konverzija odvija iz plitkog tacitnog znanja ili implicitnog znanja u eksplicitno, kao što ćemo videti – stvara se organizaciono znanje.
Tacitno znanje je prevođeno kao kritična komponenta kolektivnog ljudskog ponašanja. Međutim, istovremeno, tacitno znanje je važan izvor konkurentnosti japanskih kompanija.
Razlika između eksplicitnog i tacitnog znanja je ključ za razumevanje razlika između zapadnog pristupa znanju i japanskog pristupa znanju.
Na Zapadu je široko rasprostranjena pretpostavku da se znanje može naučiti kroz obrazovanje i obuku. Piter Senge rodonačelnik “organizacije koja uči” ne suprotstavlja školu iskustvu niti zaobilazi učenje telom, već zagovara njihovo povezivanje: iskustvo i praksu, refleksiju, dijalog, preispitivanje mentalnih modela i sistemsko mišljenje. Međutim Japanci smatraju da se „Najdragocenije znanje ne može ni naučiti niti preneti u školi, nego se do njega dolazi iz iskustva i učenja i telom.“
Ova tradicija isticanja jedinstva tela i uma jedinstvena je karakteristika japanskog razmišljanja od uspostavljanja zen budizma. Ona stoji u oštroj suprotnosti sa razmišljanjem koje stoji iza „organizacije koja uči“, fraze koja je postala konceptualni sveobuhvatni termin nove poslovne organizacije. Piter Senge (1990), apostol organizacije koja uči, koristi „sistemsko razmišljanje“ da bi pomerio um sa viđenja delova na viđenje celine.
Sistemsko razmišljanje, prema Sengeu, je konceptualni okvir, skup znanja i alata koji je razvijen tokom proteklih 80 godina na Zapadu kako bi se ljudima pomoglo da jasnije vide sve obrasce. Fokus organizacije koja uči je jasno na učenju umom, a ne telom. Senge ide korak dalje i kaže da je učenje metodom pokušaja i grešaka zabluda, jer najkritičnije odluke donete u organizaciji imaju posledice na ceo sistem koje se protežu godinama i decenijama, vremenski okvir koji učenje iz direktnog iskustva čini nemogućim.
U ovom članku fokusiramo se na eksplicitno znanje i tacitno znanje kao osnovne gradivne blokove u komplementarnom odnosu. Još važnije, interakcija između ova dva oblika znanja je ključna dinamika stvaranja znanja u poslovnoj organizaciji.
Kada se shvati važnost tacitnog znanja, onda se o inovacijama počinje razmišljati na potpuno novi način. Ne radi se samo o spajanju različitih podataka i informacija. To je veoma individualan proces ličnog i organizacionog samoobnavljanja. Lična posvećenost zaposlenih i njihov identitet sa kompanijom i njenom misijom postaju neophodni. U tom pogledu, stvaranje novog znanja je podjednako vezano za ideale koliko i za ideje. I ta činjenica podstiče inovacije. Suština inovacija je da se ponovo stvori svet prema određenom idealu ili viziji. Stvoriti novo znanje bukvalno znači ponovo stvoriti kompaniju i svakoga u njoj u kontinuiranom procesu ličnog i organizacionog samoobnavljanja. To nije odgovornost odabranih – stručnjaka za istraživanje i razvoj, strateško planiranje ili marketing – već svih u organizaciji.
Stvaranje novog znanja takođe nije samo stvar učenja od drugih ili sticanja znanja spolja. Znanje se mora graditi sâmo unutar organizacije, što često zahteva intenzivnu i napornu interakciju među članovima organizacije. Članovi tima za razvoj novih proizvoda u kompanijama, koje to razumeju i shvataju, održavaju „kamp sesije“ tokom vikenda izvan ambijenta fabrika, kako bi razmotrili kritične probleme ili pitanja (Honda). U tom pogledu, japanski pristup je u suprotnosti sa „najboljim“ i „benčmarking“ praksama koje se primenjuju u razvijenim kompanijama na zapadu i koje su usmerene na učenje od drugih.
Da li mi ovo sve shvatamo i razumemo, kome carstvu se priklanjamo, možda je ovog momenta nevažno, jer nemamo samostalne velike industrije izvan javnih preduzeća, pa ova razmatranja se mogu učiniti da pripadaju intelektualnoj gimnastici, ali nije tako. Ako napretka i razmaha firme nema bez sopstvene kreativnosti i inovativnosti svih zaposlenih, što su Japanci bezbroj puta dokazali, onda se treba prikloniti filozofiji koju su saopštili, I. Nonaka i H. Takeuchi u knjizi “The Knowledge-Creating company” i P. Senge izložene u knjizi Peta disciplina.
„Stvaranje organizacionog znanja“ je spiralni proces u kome se gore navedena interakcija odvija više puta.
U dominantnoj zapadnoj filozofiji, pojedinac je glavni agent koji poseduje i obrađuje znanje.
Međutim, u ovom članku ćemo pokazati da pojedinac interreaguje sa organizacijom kroz znanje.
Stvaranje znanja se odvija na tri nivoa:
- pojedinac,
- grupa i
- organizacioni nivo.
Stvaranju organizacionog znanja sastoji se od dve glavne komponente:
- oblika interakcije znanja i
- nivoa stvaranja znanja.
Dva oblika interakcija
- između tacitnog i eksplicitnog znanja i
- između pojedinca i organizacije,
dovešće do četiri glavna procesa konverzije znanja, koji svi zajedno čine stvaranje znanja:
(1) od tacitnog do eksplicitnog;
(2) od eksplicitnog do eksplicitnog;
(3) od eksplicitnog do tacitnog; i
(4) od tacitnog do tacitnog.
Kada sam se udubio u materiju najbolje mi je u ovom delu legla poslovica „Nema ništa praktičnije od dobre teorije.“
Japanske kompanije bile su u poslednjih 80 godina, po mnogim procenama, uspešnije zahvaljujući svojim veštinama i stručnosti u „stvaranju organizacionog znanja“.
Pod stvaranjem organizacionog znanja podrazumevamo sposobnost kompanije u celini da stvara novo znanje, širi ga kroz organizaciju i primenjuje ga na proizvode, usluge, sisteme i svoja rešenja.
Stvaranje organizacionog znanja je ključ na kojem japanske kompanije inoviraju. Posebno su dobre u kontinuiranom, postepenom i spiralnom uvođenju inovacija (Temelj je Kaizenov metod)
Suočene sa krizama:
- neizvesnostima, nivoa pitanja života ili smrti kompanija,
- tržištima koje se menjaju,
- tehnologijama koje se širi,
- konkurentima koji niču kao pečurke posle kiše, i
- proizvodima koji zastarevaju gotovo preko noći,
japanske kompanije su izlaz našle u stvaranju organizacionog znanja kao načina da se odvoje od prošlosti i premeste na nove i neisprobane teritorije mogućnosti.
Borba protiv međunarodne konkurencije sa upornom odlučnošću, često suočena sa teškim preprekama i nedaćama kompanijama ne dozvoljavaju da priušte opuštanje ili samozadovoljstvo.
Strah od gubitka i nada da će sustići druge, podstiču kompanije da inoviraju, predviđaju promene i da smišljaju nešto novo:
- novu tehnologiju,
- novi dizajn proizvoda,
- novi proizvodni proces,
- novi marketinški pristup,
- novi oblik distribucije ili
- novi način usluživanja kupaca.
Inoviranje nije drama jednočika. Jedna inovacija podstiče i vodi do druge, donoseći kontinuirano poboljšanje i nadogradnju, što se upravo dogaća svakoj agilnoj firmi. Nema opuštanja i zastajkovanja.
Kako ostvariti kontinuiranu inovativnost
- gledanjem napolje i u budućnosti, šta radi konkurencija na proizvodima i uslugama;
- gledanjem napolje i u budućnosti, šta saopštava nauka i futuristika;
- praćenjem startapova i saopštenja o inovativnosti,
- akumuliranjem eksplicitnog znanja spolja,
- ekstrakcijom implicitnog/tacitnog znanja pojedinaca i talentovanih u kompaniji i njegovo uključivanje u eksplicitno znanje kompanije,
- prihvatanjem činjenice da je znanje postalo osnovni raesurs, a ne jedan od resursa,
- lidreskim planiranjem i raspoređivanjem znanja u produktivnu upotrebu, znanjem kreirane kompanije,
- predviđajući promene na tržištu,
- prateći i predviđajući promene u tehnologijama,
- napuštajući bez osvrtanja ono što je dugo bilo uspešno u korist boljih stvari,
- promenu posmatrati kao svakodnevni događaj i pozitivnu silu…
Okretanje zatvaranju, traženju predvidljivosti i stabilnosti vodi u poslovnu smrt.
Usvajanje tacitnog/imlicitnog znanja i njegovo konvertovanje u formu znanja koja je eksplicitna i svima dostupna na pravi način i u pravom trenutku vrlo je komplikovan posao i zahteva posebnu pažnju i veštinu stručnjaka, kao i osoben način pristupa problemu, od strane onih koji vode taj posao.
Postoji više opisanih metoda ekstrakcije znanja iz tacitnog/implicitnog i njegovo preslikavanje u eksplicitno znanje. U narednom postu – članku nećemo izlaziti iz domena i opisa Izvan knjige The knowledge creating company, I. Nonake i H. Takeuchija? Preslikavamo njihovu metodologiju, pošto je usko vezana za kreativnost i inovativnost u industriji znanjem kreiranih kompanija.
Kraj posta – članka 124
Literatura – izvori
- THE KNOWLEDGE CREATING COMPANY, I. Nonaka i H. Takeushi;
- Peta disciplina, Piter Sengi;
- ISO 30401 Sistemi menadžmenta znanja – Zahtevi;
- Upravljanje razvojem proizvoda, M Ivanović i S. Orlić
- Primena EFQM modela 2025, S. Orlić i grupa koautora
- ChatGpt AI 2026,
- Perplexity AI 2026
- DeepSeek AI 2026
- Gemini AI 2026
- Grok AI 2026
Komentari
Učitavanje komentara...