125 Metodologija artikulacije tacitnog znanja

Prilikom prevođenja-ekstracije implicitnog znanja u eksplicitno znanje, treba poštovati tehnologiju, koja će biti saopštena u ovom i nekoliko narednih postova-članaka.

Prevođenjem implicitnih znanja, koja postoje u svim delovima kompanije, u eksplicitno znanje, dolazimo u poziciju da obogaćujemo naše organizaciono znanje i omogućavamo da se ono proširi i koristi na svim delovima poslovnog sistema kada je povoljno.

Šta se sa tim ostvaruje?

Obezbeđuje se učenje i rast kompanije, njenim kreiranjem uz pomoć znanja i smanjivanjem nepoznanica, a na kritičnim mestima sprečava se degradacija poslovnog sistema.

Kako organizacije mogu preneti tacitno znanje sa iskusnih radnika

Organizacije prenose tacitno (prećutno) znanje prvenstveno kroz zajednički rad i vođeno iskustvo, a ne samo kroz procedure i priručnike. To znanje , duboko ukorenjeno, obuhvata procenu situacije, praktične „cake”, prepoznavanje odstupanja i odluke zasnovane na iskustvu, nekih menadžera ili eksperata, pa se najbolje uči posmatranjem, vežbanjem i povratnom informacijom.

Kompanija mora da ima regulisan dokument u kome su opisani principi

-          rada kadrovskog sektora na rešavanju kritičnih znanja u kompaniji,

-          kako se izvodi prenos tacitnog znanja sa iskusnih radnika,

-          određivanja mentora (kouča) i njegove pripreme programa za izvođenje ekstrakcije znanja,

-          određivanja mesta i vremena mentorstva (koučinga),

-          metoda rada u grupama ili sa parovima,

-          ocene uspešnosti izvedenog rada na ekstrakciji implicitnog znanja,

-          zapisima koji se evidentiraju tokom mentorstva (koučinga),

-          izrade, ažuriranja i distribucije mapa kritičnog znanja,

-          obrade zapisa o mentorstvu i mapa kritičnog znanja,

-          širenja-upoznavanja kompanije sa planovima ekstrakcije znanja i izvedenim mentorstvima…

Da bi se ušlo u posao sistemski, svaki menadžer mora imati mapu kritičnog znanja i plan kako, kada i sa kojim resursima (mentorima, vođama) planira da razreši uočene potencijalne probleme na obogaćivanju znanja u svom delokrugu odgovornosti.

Jedno od važnih područja koje se često previđa da bude podvrgnuto prenosu implicitnog znanja u realno eksplicitno znanje, je oblast prepoznavanja donošenja mudrih odluka zasnovanih na iskustvu, nekih menadžera ili eksperata. Prepoznavanje takvih menadžera i momenata je vrlo problematično i osetljivo, jer je vrlo teško prodreti do pozadine donesenih odluka na osnovu nedovoljno činjenica za donosene mudre odluke.

Najdelotvorniji mehanizmi

-          Mentorstvo i coaching: Iskusnog radnika formalno povezati sa naslednikom ili mlađim kolegom. Mentor ne prenosi samo korake rada, već objašnjava zašto postupa na određeni način, koje signale prati i koje greške izbegava. Mentorstvo uključuje modeliranje ponašanja, neposredno vođenje i kontinuiranu povratnu informaciju.

-          Job shadowing („rad u senci”): Naslednik prati eksperta (lice u kome je pohranjeno tacitno znanje) tokom stvarnih zadataka, sastanaka, podešavanja opreme ili rešavanja reklamacija. Ključ je da posle aktivnosti postavi pitanja: „Šta ste primetili?”, „Koje alternative ste odbacili?” i „U kojim okolnostima ovaj postupak ne važi?” Praksa posmatranja i vođenog rada efikasno ugrađuje znanje u realni radni kontekst.

-          Rad u paru i postepeno osamostaljivanje: Prvo ekspert izvodi zadatak i verbalizuje odluke; zatim zadatak rade zajedno; potom ga mlađi radnik izvodi uz nadzor; na kraju samostalno. Ovaj pristup je naročito dobar za složene zanate, proizvodnju, održavanje, prodaju i upravljanje projektima.

-          Rotacija poslova i privremeni zadaci: Rotacijom se kritično znanje ne vezuje za jednu osobu ili jedno radno mesto. Mlađi zaposleni stiču razumevanje međuzavisnosti procesa, dok ekspert dobija priliku da uoči šta se podrazumeva, a nije jasno preneto.

-          Zajednice prakse (Communities of Practice): Redovni, problemski orijentisani sastanci ljudi koji rade slične poslove - npr. vođe smena, projektni menadžeri, konstruktori ili prodajni timovi. Fokus treba da bude na konkretnim slučajevima, neuspesima, izuzecima i naučenim lekcijama, ne na formalnim prezentacijama. Zajednice prakse održavaju razmenu znanja živom i između pojedinačnih mentorskih odnosa.

Od iskustva do upotrebljivog zapisa

Nije realno „izvući” celokupno tacitno znanje u dokument. Ipak, organizacija može da zabeleži njegov najvredniji deo u kratkim i kontekstualnim formatima:

-          kontrolne liste za kritične situacije;

-          video demonstracije i snimci ekrana;

-          baze „najčešćih grešaka i kako ih prepoznati”;

-          kratke studije slučaja: problem, kontekst, odluka, rezultat i pouka;

-          decision tree ili matrice „ako–onda” za ponovljive odluke;

-          standardizovani rad, uz jasno navedene dozvoljene izuzetke.

Dokumentacija ne treba da zameni eksperta (posednika tacitnog znanja), već da pripremi razgovor, praksu i brže učenje. Posebno je važno uz zapis sačuvati kontekst: kada je savet primenljiv, pod kojim ograničenjima i koji su znaci upozorenja.

Ugraditi prenos u Lean/Kaizen rutinu

Za organizacije koje rade po Lean/Kaizen logici, prenos znanja može postati deo svakodnevnog upravljanja:

-          Uvesti kratko preispitivanje nakon izvedene aktivnosti (after-action review) nakon zastoja, incidenta, projekta ili reklamacije: šta se desilo, zašto, šta je uspelo, šta menjamo.

-          Na gemba obilascima (obilasci rukovodilaca i timova na mesto gde se posao zaista odvija i gde nastaje vrednost za kupca) zamoliti eksperta da pokaže kako prepoznaje abnormalnost pre nego što se ona vidi u KPI izveštajima.

-          U A3/PDCA izveštaje (vizuelni dokumenti za strukturisano rešavanje problema, unapređivanje procesa i učenje iz rezultata) dodati polje: „Koje iskustveno znanje je korišćeno?” i „Kako će ga tim ponovo koristiti?”

-          Pre penzionisanja, odlaska ili prelaska ključnog stručnjaka pokrenuti plan transfera znanja, umesto da se oslanjate na otkazni rok.

ISO 30401

ISO 30401 posmatra upravljanje znanjem kao sistem: identifikovanje, primenu, zadržavanje, deljenje i unapređivanje znanja. Standard je primenljiv na organizacije bez obzira na veličinu ili delatnost. Zadržavanje znanja posebno uključuje dokumentovanje, planiranje sukcesije i coaching, kako bi se ublažio rizik gubitka stručnosti odlaskom zaposlenih.

Praktičan model u 90 dana

1.     Mapirati rizik: Identifikovati 5–10 kritičnih poslova i eksperata čiji bi odlazak ili odsustvo izazvali najveći zastoj, trošak ili rizik kvaliteta.

2.     Odrediti naslednike: Za svaku kritičnu ulogu imenovati najmanje jednog, idealno dva, buduća nosioca znanja.

3.     Kreirati plan prenosa: Kombinovati rad u senci, rad u paru, vođenu praksu i jedan kratak zapis ili video za svaku ključnu aktivnost.

4.     Testirati prenos: Naslednik samostalno rešava realan zadatak, dok ekspert ocenjuje ne samo rezultat već i način procene i odlučivanja.

5.     Meriti efekat: Pratiti vreme osposobljavanja, broj grešaka, vreme rešavanja problema, zavisnost od pojedinca i sposobnost tima da radi tokom odsustva eksperta.

Najčešća greška je da se od iskusnog radnika traži samo da „napiše proceduru”. Bolji pristup je: 

pokaži – objasni – uradi zajedno – uradi samostalno – osvrni se na naučeno.

Tako se iskustvo pretvara u organizacionu sposobnost, a ne ostaje lična prednost pojedinca.

Svaki menadžer u delokrugu odgovornosti trebalo bi da ima kreirajte plan za transfer znanja: mentorstvo, (job shadowing – rad u senci) uvođenja u posao (razvojna metoda u kojoj osoba određeno vreme prati iskusnijeg kolegu dok on obavlja svoj stvarni posao)  i debrief sesije (strukturisani razgovor) posle tog iskustva za ključne eksperte sa kojima rukovodi.

Četiri načina konverzije znanja po metodi I. Nonaka i H. Takeuchi

Naredni tekst je prevod iz knjige THE KNOWLEDGE CREATING COMPANY, I. Nonaka i H. Takeuchy, što je bila osnova za kreiranje velikog broja metoda za ekstrakciju implicitnog znanja od eksperata i njegovo prevođenje u eksplicitno znanje.

Pretpostavka da se znanje stvara kroz interakciju između impicitnog i eksplicitnog znanja omogućava nam da postuliramo četiri različita načina konverzije znanja.

To su sledeći:

(1) od impicitnog znanja do impicitnog znanja, koje nazivamo socijalizacijom;

(2) od impicitnog znanja do eksplicitnog znanja, ili eksternalizacije;

(3) od eksplicitnog znanja do eksplicitnog znanja, ili kombinacije; i

(4) od eksplicitnog znanja do impicitnog znanja, ili internalizacije.

Tri od četiri tipa konverzije znanja – socijalizacija, kombinacija i internalizacija – razmatrane su iz različitih perspektiva u organizacionoj teoriji.

 Na primer:

-          socijalizacija je povezana sa teorijama grupnih procesa i organizacione kulture;

-          kombinacija ima korene u obradi informacija;

-          a internalizacija je usko povezana sa organizacionim učenjem.

Međutim, eksternalizacija je donekle zapostavljena. Naredna tabela prikazuje četiri načina konverzije znanja. Svaki od ova četiri načina konverzije znanja biće detaljno razmotren u nastavku, zajedno sa stvarnim primerima.

Socijalizacija: Od implicitnog do implicitnog

Socijalizacija je proces deljenja iskustava i time stvaranja impicitnog znanja kao što su zajednički mentalni modeli i tehničke veštine." Pojedinac može steći impicitno znanje direktno od drugih bez upotrebe jezika.

Ovo je najvažniji metod za organizaciju koja se kreira znanjem.

                  Tabela:  Četiri načina konverzije znanja (Od imlicitnog do eksplicitnog znanja)

Šegrti (metod koji je i kod nas nekad bio razvijen i uobičajen) rade sa svojim majstorima i uče zanatske veštine ne kroz jezik-predavanja, već kroz posmatranje, imitaciju i vežbanje. U poslovnom okruženju, obuka na radnom mestu koristi u osnovi isti princip. Ključ za sticanje impicitnog znanja je iskustvo. Bez nekog oblika zajedničkog iskustva, izuzetno je teško jednoj osobi da se projektuje u proces razmišljanja druge osobe. Puko prenošenje informacija često neće imati mnogo smisla ako se apstrahuje od povezanih emocija i specifičnih konteksta u kojima su zajednička iskustva ugrađena. Sledeća tri primera ilustruju kako japanske kompanije koriste socijalizaciju u kontekstu razvoja proizvoda.

Prvi primer socijalizacije dolazi iz Honde, koja je organizovala „kampove za razmišljanje“ (tama daši kai) – neformalne sastanke za detaljne diskusije o rešavanju teških problema u razvojnim projektima. Sastanci se održavaju van radnog mesta, često u odmaralištima, gde učesnici razgovaraju o teškim problemima dok piju sake, dele obroke i kupaju se zajedno u toplim izvorima. Sastanci nisu ograničeni samo na članove projektnog tima, već su otvoreni za sve zaposlene koji su zainteresovani za razvojni projekat koji je u toku. U ovim diskusijama, kvalifikacije ili status učesnika kampova kao i njihova razmišljanja se nikada ne dovode u pitanje, ali postoji jedan tabu (nije dozvoljena): kritika bez konstruktivnih predloga. Diskusije se vode sa razumevanjem da je „kritika deset puta lakša nego smisliti konstruktivnu alternativu“.

Ova vrsta kampa za brejnstorming nije jedinstvena za Hondu, već su je koristile mnoge druge japanske firme. Takođe nije jedinstvena za razvoj novih proizvoda i usluga, već se koristi i za razvoj upravljačkih sistema ili korporativnih strategija. Takav kamp nije samo forum za kreativni dijalog, već i medijum za razmenu iskustva i jačanje međusobnog poverenja među učesnicima. Posebno je efikasan u deljenju - saopštavanju impicitnog znanja i stvaranju nove perspektive. Ovaj metod preorijentiše mentalne modele svih pojedinaca u istom pravcu, ali ne na nasilan način. Umesto toga, kampovi za brejnstorming predstavljaju mehanizam kroz koji pojedinci traže harmoniju angažujući se u telesnim, kao i u mentalnim iskustvima.

Drugi primer, koji pokazuje kako je prećutna-implicitna tehnička veština socijalizovana, dolazi iz kompanije Macušita Elektrik Industrial. Glavni problem u kompaniji sa sedištem u Osaki, u razvoju automatske mašine za pravljenje hleba kod kuće krajem 1980-ih, bio je kako mehanizovati proces mešenja testa, što je u suštini impicitno znanje koje poseduju majstori pekari. Testo koje je umesio majstor pekar i testo koje je umesila mašina, snimljeno je rendgenom i upoređeno, ali nisu dobijeni značajni uvidi. Ikuko Tanaka, šefica razvoja softvera, znala je da najbolji hleb u tom području dolazi iz hotela Osaka International. Da bi stekli impicitno znanje o veštini mešenja, ona i nekoliko inženjera su se dobrovoljno prijavili da se uče kod glavnog pekara hotela. Pravljenje istog ukusnog hleba kao kod glavnog pekara nije bilo lako.

Niko nije mogao da objasni zašto. Jednog dana, međutim, primetila je da pekar ne samo da rasteže već i „uvija“ testo, što se ispostavilo kao tajna pravljenja ukusnog hleba. Tako je socijalizovala impicitno znanje glavnog pekara kroz posmatranje, imitaciju i vežbanje.

Treći primer: Socijalizacija se takođe odvija između programera proizvoda i kupaca. Interakcije sa kupcima pre razvoja proizvoda i nakon uvođenja na tržište su, u stvari, beskrajan proces deljenja impicitnog znanja i stvaranja ideja za poboljšanje. Način na koji je NEC razvio svoj prvi personalni računar je odličan primer.

Proces razvoja novog proizvoda počeo je kada je grupa iz Odeljenja za prodaju poluprovodnika i integrisanih kola došla na ideju da proda prvi japanski komplet mikroračunara, TK-80, kako bi promovisala prodaju poluprovodničkih uređaja. Prodaja TK-80 široj javnosti bila je radikalno odstupanje od NEC-ove istorije odgovaranja na rutinske porudžbine kompanije Nippon Telegraph and Telephone (NTT). Neočekivano, širok spektar kupaca, od srednjoškolaca do profesionalnih računarskih entuzijasta, došao je u NEC-ov BIT-INN, servisni centar za izlaganje u okrugu Akiha-bara u Tokiju, koji je poznat po visokoj koncentraciji prodavaca elektronske robe. Deljenje iskustava i kontinuirani dijalog sa ovim kupcima u BIT-INN-u rezultirali su razvojem NEC-ovog najprodavanijeg personalnog računara, PC-8000, nekoliko godina kasnije.

Eksternalizacija: Od impicitnog do eksplicitnog

Eksternalizacija je proces artikulacije impicitnog znanja u eksplicitne koncepte. To je suštinski proces stvaranja znanja u kome impicitno znanje postaje eksplicitno, poprimajući oblike metafora, analogija, koncepata, hipoteza ili modela. Kada pokušavamo da konceptualizujemo sliku, izražavamo njenu suštinu uglavnom jezikom – pisanje je čin pretvaranja impicitnog znanja u artikulisano znanje (Emig, 1983). Pa ipak, izrazi su često neadekvatni, nedosledni i nedovoljni. Takve neslaganja i praznine između slika i izraza, međutim, pomažu u promociji „refleksije“ i interakcije između pojedinaca. (Refleksija proces u kojem osoba, suočena s nedovoljno dobrim izrazom svog iskustva, ispituje i preoblikuje sopstveno razumevanje - individualno i kroz dijalog s drugima.)

Način eksternalizacije konverzije znanja se obično vidi u procesu stvaranja koncepta razvoja (jednoj od prvih faza u kreirnju proizvoda) i pokreće se dijalogom ili kolektivnom refleksijom. Često korišćena metoda za kreiranje koncepta je kombinovanje dedukcije (zaključivanjem od opšteg ka posebnom) i indukcije (zaključivanjem od posebnog ka opštem).

Mazda je, na primer, kombinovala ove dve metode rezonovanja kada je razvila novi koncept RX-7, koji je opisan kao „autentični sportski automobil koji pruža uzbudljivu i udobnu vožnju“. Koncept je izveden iz korporativnog slogana proizvođača automobila: „stvorite nove vrednosti i predstavite radosna zadovoljstva u vožnji“, kao i iz pozicioniranja novog automobila kao „strateškog automobila za američko tržište i slike inovacije“. Istovremeno, novi koncept je indukovan iz „konceptnih putovanja“, koja su bila iskustva vožnje članova razvojnog tima u Sjedinjenim Državama, kao i iz „konceptnih klinika“, koje su prikupljale mišljenja kupaca i automobilskih stručnjaka.

Kada ne možemo da pronađemo adekvatan izraz za sliku analitičkim metodama dedukcije ili indukcije, moramo da koristimo neanalitičku metodu. Eksternalizacija je, stoga, često vođena metaforom i/ili analogijom. Korišćenje atraktivne metafore i/ili analogije je veoma efikasno u negovanju direktne posvećenosti kreativnom procesu.

Setite se primera Honda Sitija. Prilikom razvoja automobila, Hiro Vatanabe i njegov tim koristili su metaforu „Evolucije automobila“. Njegov tim je automobil posmatrao kao organizam i tražio njegov krajnji oblik. U suštini, Vatanabe se pitao: „U šta će se automobil na kraju razviti?“

Honda je insistirala na dodeljivanju minimalnog prostora za mehaničare i maksimalnog prostora za putnike. Ovo se činilo kao idealan automobil u koji bi automobil trebalo da evoluira... Prvi korak ka ovom cilju bio je da se ospori „rezonovanje Detroita“, koji je žrtvovao udobnost za izgled. Naš izbor je bio kratak, ali visok automobil... sfernog oblika, stoga lakši, jeftiniji, udobniji i čvršći."

Koncept visokog i kratkog automobila – „Visoki dečak“ – nastao je kroz analogiju između koncepta „čovek-maksimum, mašina-minimum“ i slike sfere koja sadrži maksimalnu zapreminu unutar minimalne površine, što je na kraju rezultiralo Honda Sitijem.

Slučaj Kanonovog mini-kopir aparata je dobar primer kako je analogija efikasno korišćena za razvoj proizvoda. Jedan od najtežih problema sa kojima se suočio razvojni tim bio je proizvodnja jednokratnog kertridža po niskoj ceni, što bi eliminisalo potrebu za održavanjem koje je potrebno kod konvencionalnih mašina. Bez jednokratnog kertridža, osoblje za održavanje bi moralo biti raspoređeno po celoj zemlji, jer je kopir aparat bio namenjen porodičnoj ili ličnoj upotrebi. Ako je učestalost korišćenja bila velika, troškovi održavanja mogli bi biti zanemarljivi. Ali to nije bio slučaj sa ličnim kopir aparatom. Činjenica da bi veliki broj kupaca koristio mašinu samo povremeno značila je da novi proizvod mora imati visoku pouzdanost i nikakvo ili minimalno održavanje. Studija održavanja pokazala je da je više od 90 procenata problema poticalo od bubnja ili njegovih... okolnih delova. Sa ciljem smanjenja troškova održavanja uz očuvanje najviše pouzdanosti, tim je razvio koncept sistema kertridža za jednokratnu upotrebu u kome se bubanj ili srce kopir aparata zamenjuje nakon određenog perioda korišćenja.

Sledeći problem je bio da li se bubanj može proizvoditi po dovoljno niskoj ceni da bude u skladu sa ciljanom niskom prodajnom cenom kopir aparata. Radna grupa zadužena za rešavanje ovog problema troškova vodila je mnoge žestoke diskusije o proizvodnji konvencionalnih fotosenzitivnih cilindara bubnja sa osnovnim materijalom od aluminijumske cevi po niskoj ceni. Jednog dana, Hiroši Tanaka, vođa radne grupe, poslao je po nekoliko limenki piva.

Kada se pivo popilo, upitao je: „Koliko košta proizvodnja ove limenke?“ Tim je zatim istražio mogućnost primene procesa proizvodnje limenke za pivo na proizvodnju cilindra bubnja, koristeći isti materijal. Razjašnjavanjem sličnosti i razlika, otkrili su procesnu tehnologiju za proizvodnju aluminijumskog bubnja po niskoj ceni, što je dovelo do bubnja za jednokratnu upotrebu.

Ovi primeri u japanskim firmama jasno pokazuju efikasnost upotrebe metafore i analogije u stvaranju i razradi koncepta (videti narednu tabelu). Kao što je Vatanabe iz Honde prokomentarisao: „Više smo od pola puta, kada je koncept proizvoda kreiran.“ U tom smislu, bogatstvo figurativnog jezika i mašte lidera je suštinski faktor u izazivanju impicitnog znanja od članova projekta. Među četiri načina konverzije znanja, eksternalizacija drži ključ za stvaranje znanja, jer stvara nove, eksplicitne koncepte iz impicitnog znanja.

Kako možemo efikasno i delotvorno pretvoriti impicitno znanje u eksplicitno znanje?

Odgovor leži u sekvencijalnoj upotrebi metafore, analogije i modela. Kao što je Nisbet (1969) primetio, „mnogo toga što je Majkl Polanji nazvao 'prećutnim-implicitnim znanjem' može se izraziti ukoliko je uopšte moguće izraziti – u metafori“ (str. 5).

Metafora je način opažanja ili intuitivnog razumevanja jedne stvari simboličkim predstavljanjem druge stvari.

Najčešće se koristi u abduktivnom rezonovanju (zaključivanje gde se od nepotpunih podataka pravi najverovatnije moguće objašnjenje) ili neanalitičkim metodama za stvaranje radikalnih koncepata (Bejtson, 1979). Ona nije ni analiza ni sinteza zajedničkih atributa povezanih stvari.

Tabla Metafora i/ili analogija za kreiranje koncepta u razvoju proizvoda

 Donelon, Grej i Bugon (1986) tvrde da „metafore stvaraju novo tumačenje iskustva tražeći od slušaoca da vidi jednu stvar u smislu nečeg drugog“ i „stvaraju nove načine doživljavanja stvarnosti“ (str. 48, 52). Dakle, „metafore su jedan komunikacioni mehanizam koji može da funkcioniše kako bi pomirio neslaganja u značenju“ (str. 48).15

Štaviše, metafora je važan alat za stvaranje mreže novih koncepata. Pošto je metafora „dve misli o različitim stvarima... potkrepljene jednom rečju ili frazom, čije je značenje rezultat njihove interakcije“ (Ričards, 1936, str. 93), možemo kontinuirano povezivati koncepte koji su u našem umu daleko jedan od drugog, čak i povezivati apstraktne koncepte sa konkretnim. Ovaj kreativni, kognitivni proces se nastavlja dok razmišljamo o sličnostima među konceptima i osećamo neravnotežu, nedoslednost ili kontradikciju u njihovim asocijacijama, što često dovodi do otkrivanja novog značenja ili čak do formiranja nove paradigme.

Kontradikcije svojstvene metafori se zatim harmonizuju analogijom, koja smanjuje nepoznato ističući „zajedništvo“ dve različite stvari. Metafora i analogija se često mešaju. Povezivanje dve stvari kroz metaforu uglavnom je vođeno intuicijom i holističkom slikovitošću i nema za cilj pronalaženje razlika među njima. S druge strane, povezivanje kroz analogiju se sprovodi racionalnim razmišljanjem i fokusira se na strukturne/funkcionalne sličnosti između dve stvari, a samim tim i na njihove razlike. Stoga nam analogija pomaže da razumemo nepoznato kroz poznato i premošćuje jaz između slike i logičkog modela.

Kada se jednom kreiraju eksplicitni koncepti, oni se zatim mogu modelirati. U logičkom modelu ne bi trebalo da postoje kontradikcije i svi koncepti i tvrdnje moraju biti izraženi sistematskim jezikom i koherentnom logikom. Ali u poslovnom smislu, modeli su često samo grubi opisi ili crteži, daleko od toga da budu potpuno specifični. Modeli se obično generišu iz metafora kada se novi koncepti kreiraju u poslovnom kontekstu.

Kombinacija: Od eksplicitnog do eksplicitnog

Kombinacija je proces sistematizacije koncepata u sistem znanja. Ovaj način konverzije znanja podrazumeva kombinovanje različitih tela eksplicitnog znanja. Pojedinci razmenjuju i kombinuju znanje putem medija kao što su dokumenti, sastanci, telefonski razgovori ili kompjuterizovane komunikacione mreže. Rekonfiguracija postojećih informacija kroz sortiranje, dodavanje, kombinovanje i kategorizaciju eksplicitnog znanja (kao što se sprovodi u kompjuterskim bazama podataka) može dovesti do novog znanja. Stvaranje znanja koje se sprovodi u formalnom obrazovanju i obuci u školama obično poprima ovaj oblik. MBA obrazovanje je jedan od najboljih primera ove vrste.

U poslovnom kontekstu, kombinovani način konverzije znanja se najčešće viđa kada menadžeri srednjeg nivoa analiziraju i operacionalizuju korporativne vizije, poslovne koncepte ili koncepte proizvoda. Menadžment srednjeg nivoa igra ključnu ulogu u stvaranju novih koncepata kroz umrežavanje kodifikovanih informacija i znanja. Kreativna upotreba kompjuterizovanih komunikacionih mreža i velikih baza podataka olakšava ovaj način konverzije znanja.

U kompaniji Kraft General Foods, proizvođaču mlečnih proizvoda i prerađene hrane, podaci iz POS (point-of-salejs) sistema maloprodaje koriste se ne samo da bi se otkrilo šta se dobro prodaje, a šta ne, već i da bi se stvorili novi „načini prodaje“, odnosno novi sistemi i metode prodaje. Kukuruzna kompanija je razvila informaciono intenzivan marketinški program pod nazivom „mikro-merčandajzing“, koji supermarketima pruža blagovremene i precizne preporuke o optimalnom miksu robe i promocijama prodaje na osnovu analize podataka iz njihovog sistema mikro-merčandajzinga. Koristeći Kraft-ov individualni metod analize podataka, uključujući njegovu jedinstvenu klasifikaciju prodavnica i kupaca u šest kategorija, sistem je sposoban da tačno utvrdi ko gde i kako kupuje. Kraft uspešno upravlja prodajom svojih proizvoda kroz supermarkete kontrolišući četiri elementa metodologije „menadžmenta kategorija“ – dinamiku potrošača i kategorija, upravljanje prostorom, upravljanje trgovinom i upravljanje cenama.

Na najvišem menadžmentskom nivou organizacije, način kombinovanja se ostvaruje kada se koncepti srednjeg dometa (kao što su koncepti proizvoda) kombinuju i integrišu u velike koncepte (kao što je korporativna vizija) kako bi se stvorilo novo značenje potonjeg. Uvodeći novi korporativni imidž 1986. godine, na primer, Asahi pivara je usvojila veliki koncept nazvan „živi Asahi za žive ljude“. Koncept je predstavljao poruku da će „Asahi pružiti prirodne i autentične proizvode i usluge za one koji traže aktivan um i aktivan život“. Uz ovaj veliki koncept, Asahi je istraživao suštinu onoga što pivo čini privlačnim i razvio je Asahi Super Draj pivo zasnovano na konceptu novog proizvoda „bogatstva i oštrine“. Koncept novog proizvoda je koncept srednjeg ranga koji je učinio veliki koncept Asahija eksplicitnije prepoznatljivim, što je zauzvrat promenilo sistem razvoja proizvoda kompanije. Ukus piva su do tada određivali inženjeri u proizvodnom odeljenju bez ikakvog učešća prodajnog odeljenja. Koncept „bogatstva i oštrine“ je realizovan kroz kooperativni razvoj proizvoda od strane oba odeljenja.

Drugi primeri interakcije između velikih koncepata i koncepata srednjeg ranga su brojni. Na primer, NEC-ov koncept „C&C“ (računari i komunikacije) podstakao je razvoj epohalnog ličnog računara PC-8000, koji je bio zasnovan na konceptu srednjeg ranga „distribuirane obrade“. Kanonova korporativna politika „Stvaranje odlične kompanije prevazilaženjem poslovanja sa kamerama“ dovela je do razvoja Mini-kopir aparata, koji je razvijen sa konceptom proizvoda srednjeg ranga „lako održavanje“. Mazdina velika vizija „Stvaranje novih vrednosti i sadašnje radosne vožnje“ realizovana je u novom RX-7, „autentičnom sportskom automobilu koji pruža uzbudljivu i udobnu vožnju“.

Lični komentar

Kombinacija je proces prizemljavanja shvaćenog znanja: povezivanje i sistematizovanje postojećih eksplicitnih znanja u novo, organizaciono relevantno eksplicitno znanje, koje se zatim može obnarodovati, distribuirati i primenjivati kroz organizaciju.

I upravo tu se vidi aktivnost prevođenja tacitnog i implicitnog znanja zaposlenih u procedure, uputstva, obuke i organizaciono znanje.

SECI zapravo pokazuje da taj proces ne završava kada je znanje „izvučeno iz glave čoveka“. Tek kada je novo znanje kombinovano sa postojećim organizacionim znanjem, artikulisano, prihvaćeno i ugrađeno u rad organizacije, ono počinje da postaje organizaciono znanje.

Internalizacija: Od eksplicitnog do implicitnog znanja

Intrenalizacija znanja(usvajanje, utelovljenje ili ugradnja znanja u sopstvenu praksu) je proces u kome informacija prestaje da bude "spoljašnja" i postaje vaš sastavni deo – više je ne tražite svesno, već ona prirodno izvire iz vaših postupaka i reakcija. To je trenutak kada teorija prelazi u instinkt, a naučeno pravilo postaje vaša druga priroda, omogućavajući vam da delujete stručno i autentično bez napornog prisećanja.

Internalizacija je proces otelotvorenja eksplicitnog znanja u impicitno znanje. Usko je povezana sa „učenjem kroz rad“. Kada se iskustva kroz socijalizaciju, eksternalizaciju i kombinaciju internalizuju u prećutne baze znanja pojedinaca u obliku zajedničkih mentalnih modela ili tehničkog znanja, ona postaju vredna imovina. Svi članovi projektnog tima Honda Sitija, na primer, internalizovali su svoja iskustva iz kasnih 1970-ih i sada koriste to znanje i vode istraživačko-razvojne projekte u kompaniji. Međutim, da bi se stvorilo organizaciono znanje, impicitno znanje akumulirano na individualnom nivou mora se socijalizovati sa drugim članovima organizacije, čime se započinje nova spirala stvaranja znanja.

Da bi eksplicitno znanje postalo impicitno, pomaže da se znanje verbalizuje ili dijagramski predstavi u dokumentima, priručnicima ili usmenim pričama. Dokumentacija pomaže pojedincima da internalizuju ono što su iskusili, čime se obogaćuje njihovo impicitno znanje. Pored toga, dokumenti ili priručnici olakšavaju prenos eksplicitnog znanja drugim ljudima, čime im pomažu da indirektno dožive iskustva drugih (tj. da ih „ponovo dožive“).

Kompanija Dženeral Elektrik (GE), na primer, dokumentuje sve žalbe i upite kupaca u bazi podataka u svom Centru za odgovore u Luisvilu, Kentaki, koju mogu koristiti, na primer, članovi tima za razvoj novih proizvoda da „ponovo dožive“ ono što su telefonski operateri doživeli. Dženeral Elektrik je osnovao Centar za odgovore 1982. godine kako bi obrađivao pitanja, zahteve za pomoć i žalbe kupaca na bilo koji proizvod 24 sata dnevno, 365 dana u godini. Preko 200 telefonskih operatera odgovara na čak 14.000 poziva dnevno.

Dženeral Elektrik je programirao 1,5 miliona potencijalnih problema i njihovih rešenja u svoj kompjuterizovani sistem baze podataka. Sistem je opremljen funkcijom onlajn dijagnostike koja koristi najnoviju tehnologiju veštačke inteligencije za brze odgovore na upite; bilo koji odgovor na problem i rešenje telefonski operater može da dobije za dve sekunde. U slučaju da rešenje nije dostupno, 12 stručnjaka sa najmanje četiri godine iskustva u popravkama osmišljavaju rešenja na licu mesta. Četiri programera sa punim radnim vremenom unose rešenja u bazu podataka, tako da se nove informacije obično instaliraju u sistem već sledećeg dana. Ove informacije se šalju odgovarajućim odeljenjima za proizvode svakog meseca. Međutim, odeljenja za proizvode takođe često šalju svoje ljude za razvoj novih proizvoda u Centar za odgovore da razgovaraju sa telefonskim operaterima ili 12 stručnjaka, čime „ponovo doživljavaju“ svoja iskustva.

Internalizacija se može dogoditi čak i bez potrebe da se zapravo „ponovo dožive“ iskustva drugih ljudi. Na primer, ako čitanje ili slušanje priče o uspehu natera neke članove organizacije da osete realizam i suštinu priče, iskustvo koje se dogodilo u prošlosti može se pretvoriti u prećutni mentalni model.

Kada većina članova organizacije deli takav mentalni model, impicitno znanje postaje deo organizacione kulture. Ova praksa je rasprostranjena u Japanu, gde ima mnogo knjiga i članaka o kompanijama ili njihovim liderima. Slobodni pisci ili bivši zaposleni ih objavljuju, ponekad na zahtev kompanija. Danas se u većim knjižarama može pronaći oko dvadesetak knjiga o Hondi ili Soičiru Hondi, a sve to pomaže u uspostavljanju snažne korporativne kulture Honde.

Primer internalizacije kroz „učenje kroz rad“ može se videti u Macušiti kada je 1993. godine pokrenuta politika na nivou cele kompanije za smanjenje godišnjeg radnog vremena na 1800 sati. Nazvana MIT'93 za „Inovacije uma i menadžmenta prema 1993. godini“, cilj politike nije bio smanjenje troškova, već inovacija načina razmišljanja i menadžmenta smanjenjem radnog vremena i povećanjem individualne kreativnosti. Mnoga odeljenja su bila zbunjena kako da sprovedu politiku, koja je jasno saopštena kao eksplicitno znanje. Kancelarija za promociju MIT-a '93 savetovala je svakom odeljenju da eksperimentiše sa politikom jedan mesec radeći 150 sati. Kroz takvo telesno iskustvo, zaposleni su saznali kako bi izgledalo raditi 1800 sati godišnje. Eksplicitni koncept, smanjenje radnog vremena na 1800 sati, internalizovan je kroz jednomesečno iskustvo.

Proširenje obima telesnog iskustva je ključno za internalizaciju. Na primer, vođa projekta Honda Siti, Hiro Vatanabe, stalno je govorio „Hajde da pokušamo“ kako bi podstakao eksperimentalni duh članova tima. Činjenica da je razvojni tim bio međufunkcionalan omogućila je njegovim članovima da uče i internalizuju širok spektar razvojnih iskustava izvan sopstvene funkcionalne specijalizacije. Brza izrada prototipova je takođe ubrzala akumulaciju razvojnih iskustava, što može dovesti do internalizacije.

Ko vodi SECI aktivnosti ?

U organizaciji koja ozbiljno primenjuje SECI model (socijalizacija–eksternalizacija–kombinacija–internalizacija), postoji jasno definisana uloga koja vodi ove aktivnosti. Ona se najčešće zove vlasnik znanja, koordinator organizacionog učenja, menadžer znanja ili procesni vlasnik.

Ko zapravo vodi SECI aktivnosti?

1) Vlasnik znanja (Knowledge Owner)

Najčešća uloga u modernim organizacijama.

-          Odgovoran za određeno područje znanja (npr. kvalitet, dizajn, bezbednost, operacije).

-          Identifikuje tacit znanje u praksi.

-          Pokreće eksternalizaciju (modeli, procedure, smernice).

-          Obezbeđuje da znanje bude validirano i dokumentovano…

2) Koordinator organizacionog učenja

Uloga koja povezuje ljude, procese i strukture.

-          Olakšava socijalizaciju (radionice, shadowing – rad u senci, zajednice prakse).

-          Vodi procese eksternalizacije i kombinacije.

-          Radi sa menadžmentom na prioritetima učenja…

3) Menadžer znanja

Tipičan u većim sistemima.

-          Upravljanje platformama znanja.

-          Standardizacija načina dokumentovanja.

-          Praćenje kvaliteta i ažurnosti znanja…

4) Vlasnik procesa (ISO/EFQM kontekst)

Ako se znanje odnosi na određeni proces:

-          Ima formalni mandat da menja procedure.

-          Pokreće validaciju i odobrenje.

-          Odgovoran za obuke vezane za proces…

Ta uloga ima mandat za preispitivanje, validaciju i uvrštavanje u sistem na definisan način u dokumentima poslovnog sistema!

U praksi to izgleda ovako:

-          Socijalizacija: prikupljanje tacit znanja kroz rad, posmatranje, zajednice prakse.

-          Eksternalizacija: uloga vodi artikulaciju znanja u modele, smernice, procedure.

-          Kombinacija: radi sa drugim vlasnicima znanja da se novo znanje uklopi u postojeće.

-          Internalizacija: organizuje obuke, mentoring, simulacije, pilot-projekte…

Mandat te ličnosti (jedne ili više njih) obično obuhvata:

-          Pripremu predloga za promenu dokumentovanog sistema.

-          Prezentaciju predloga odgovarajućem telu (npr. odbor za kvalitet, upravljački tim, komitet za inovacije).

-          Usklađivanje sa standardima (ISO, EFQM, internim pravilima).

-          Formalno uvođenje u dokumentaciju (procedure, radne instrukcije, standardi).

-          Organizovanje obuka i praćenje internalizacije…

Ko je „adekvatno telo“ koje odobrava znanje?

Zavisi od organizacije, ali najčešće je to:

-          Odbor za kvalitet,

-          Komitet za inovacije,

-          Upravljački tim procesa,

-          Stručni savet,

-          PMO – projekt menadžment office / organizaciona kancelarija

Njihova uloga je validacija, usklađivanje i odobravanje.

Da uloga te ličnosti (jedne ili više njih) da organizuje obuke?

Ako novo znanje menja praksu obuka sleduje obavezno. Obuke su deo internalizacije i ključne su da znanje postane deo rutine.

Obuke mogu biti:

-          formalne (trening, e-učenje),

-          neformalne (coaching - mentorstvo, shadowing - rad u senci),

-          situacione (pilot projekti, simulacije).

U organizacijama koje primenjuju SECI model, postoji formalna uloga pojedinaca i timova koji vode ciklus znanja i imaju mandat da:

-          identifikuje tacit znanje,

-          eksternalizuje ga,

-          validiraju ga kroz odgovarajuće telo,

-          uvrste u dokumentovani sistem,

-          organizuju obuke za internalizaciju.

To je najčešće vlasnik znanja, koordinator organizacionog učenja, menadžer znanja ili procesni vlasnik.

 Zanimljivost o tacitno/implicitnom znanju rata u Ukraini

 Američki pripadnici borave na terenu u Ukraini kako bi stekli neposredno iskustvo i proučili način na koji Rusija vodi savremeni rat dronovima, a zatim ta znanja preneli nazad u sistem obuke. 

Problem je, prema toj oceni, što se američki ljudi često vezuju za jedinice koje su pretrpele velike gubitke i čiji su iskusni operateri dronova već zamenjeni novim ljudima. Umesto da posmatraju veteranske timove sa dugim borbenim iskustvom, mogu da završe uz posade koje su tek izašle iz obuke i koje nemaju dovoljno vremena da razviju sopstvenu taktiku. (Webtribune 31. August 2026.)

Zaključak

Eksplicitno znanje jeste ono znanje koje objektivno postoji; može da se kodifikuje i da se formalno izrazi; dokumentovano je i jednostavno za transfer; deli se i prenosi se. Tacitno (implicitno) znanje jeste ono znanje koje čovek nosi u sebi njemu je veoma teško prići; teško ga je formalizovati i deliti s drugima. Inovacije i kreativni procesi zasnivaju se takođe na implicitnom znanju. Stoga menadžment znanja usmerava težnju na pretvaranje implicitnog i tacitnog u eksplicitno znanje.

Usvajanje imlicitnog znanja i njegovo konvertovanje u formu znanja koja je eksplicitna i svima dostupna na pravi način i u pravom trenutku vrlo je komplikovan posao i zahteva posebnu pažnju i veštinu stručnjaka, kao i osoben način pristupa problemu, od strane koji taj posao vode.

Osvajanje znanja definiše se kao proces u kome se osvajaju misli i iskustvo eksperata. To je mentalni proces u kome se uspostavlja saradnja između autora sistema menadžmenta znanja i eksperata, sa ciljem konvertovanja iskustva u kodifikovan program. To je vrsta „automatizacije uma".

Znanje kojim se uvećava vrednost je suštinski različito od obične informacije.

Kraj posta-članka 125.

Literatura – izvori

Isti kao u postu - članku 124