120 Mentalni sklop lidera i kreativnost i inovativnosti

Ovu temu smo otpočeli na neki način u tri naša posta-članka 101, 102 i 103 i sa ovim člankom ćemo je privesti konačno kraju.

Dugogodišnjinji ste uspešan lider, imate planove mesečne, kvartalne, godišnje, organizujete rad u tri smene… Planirate obime proizvodnje, prodaje, profita…Projektovanje i razvoj proizvoda sinhrono rade sa marketingom…Dobro sarađujete sa više fakulteta…Čini vam se da sve držite pod kontrolom. Sve se odvija u granicama prihvatljivih tolerancija. I onda vas prihvaćeno uređivanje poslovnog sistema prema EFQM modelu inicira da treba implementirati elemente kreativnosti i inovativnosti na svim nivoima u kompaniji. Ma što implementirati, nego i propagirati da svemu uspešnom i poznatom u našoj kompaniji treba priključiti potpuno ravnopravno i filozofiju kreativnosti i inovativnosti skoro svakog zaposlenog.

Čini mi se kao da vam nije lako.

Da, pa i nije. Ima u tome svemu mnogo dobrih stvari, ali kao da dobijam još jednu kompaniju da vodim paralelno sa ovom postojećom. Bio sam u Komori na nekom promotivnom predavanju o primeni kreativnosti i inovativnosti, i kao da preporučuju da malo popustimo kolane, naročito mi uspešne firma.

Da li će to izazvati haos u kompaniji, ne kažu da neće, al ne kažu ni da hoće.

Kod mene je već to izazvalo zebnju, još nema haosa, ali kao da me neće zaobići.

Moram sa svim medžerima to malo bolje izučiti i staviti pod svoje. Angažovaćemo nekoga da nam to približi i predloži literaturu u kojo je ta aktivnost pitko predstavljena, a tu je i AI, počeli smo je u svašta petljati, mora da su i po tome napunili svoje baze znanja.

Spremni smo da se menjamo i da radimo na sebi i na našoj organizacionoj kulturi. Osećam, biće tu problema najviše sa nama samima u rukovodstvu i sa našim sistemom rada i razmišljanja. Izaći ćemo iz svega mentalno prilagodljiviji osnaženi i spremani za vođenje naše kompanije i sa tim dostignućima vezano za kreativnost i inovativnost.

Da li ćemo lično imati miran san? Pa verovatno da nećemo. I sada ne spavamo mirno baš svo vreme, biznis nas troši, al dovijamo se i zanavljamo baš kao amebe, i trajemo već dugo.

Rad na mentalnom području svih lidera, kada je u pitanju primena kreatvnosti i inovativnosti na svim nivoima u organizaciji, zahteva manje ili više, duboko preispitivanje i transformaciju unutrašnjih obrazaca, pretpostavki i načina razmišljanja.

Da li je to lako sprovesti. Svi koji kažu da jeste, grdno se varaju. Velik je to i zahtevan rad na samom sebi ali i u radu sa svima zaposlenima.

U početku rad i prihvatanje novih metoda u kreativnosti i inovativnosti može izazvati mentalni nemir, ali ne zato što su kreativnost i inovativnost suprotne kontroli. Haos nastaje samo ako pokušate da kreativnost vodite istim mehanizmima kojima vodite proizvodnju, prodaju i profit. Rešenje nije napuštanje kontrole i upravljanja, već prelazak sa kontrole svakog poteza na kontrolu pravca, granica, resursa i učenja.

Uglavnom svi dosadašnji sistemi menadžmenta verovatno počivaju na logici:

-          planiraj;

-          standardizuj;

-          izvrši;

-          meri odstupanja;

-          koriguj-ispravi;

-          ponovi itd.

Tako će to da se nastavi i kada se ovlada prihvatanjem novina iz kreativnosti i inovativnosti obnarodovanih u celoj organizaciji za sve zaposlene.

To je izvrsno za stabilnost i operativnu efikasnost. Ali inovacija počinje pitanjem: „Da li postoji bolji način, čak i ako sadašnji funkcioniše?“

Zato lideri moraju istovremeno da vode dva režima, režim eksploatacije redovne proizvodnje i režim istraživanja. Težište u režimu proizvodnje  je na tome, kako postojeći posao obaviti bolje, što će biti izmereno troškovima, kvalitetom, rokovima i na kraju profitom. U istraživanjima i kreativnoj inovativnosti trebalo bi doći do mudrosti, šta bi to moglo da stvori novu vrednost, što će biti izmereno učenjem, validacijama, novim potencijalima i opcijama.

 To je dvostrana sposobnost organizacije: jednom rukom čuva se pouzdanost poslovanja, drugom istražuje budućnost. Istraživanja o inovacijama zaposlenih upravo ukazuju da se uspešne organizacije ne opredeljuju jednostavno za „kontrolu“ ili „slobodu“, već oblikuju otvorene, zatvorene ili hibridne modele prema cilju inovnosti.

Gde nastaje unutrašnji haos?

Haos se javlja kada lider nesvesno izjednači:

-          kreativnost sa proizvoljnošću;

-          slobodu sa odsustvom odgovornosti;

-          eksperiment sa rasipanjem resursa;

-          neuspeh prototipa sa poslovnim neuspehom;

-          pitanje postojećeg načina rada sa neposlušnošću…

Tada se aktivira unutrašnji strah: „Ako svima dozvolim da misle drugačije, izgubiću autoritet, disciplinu i predvidljivost.“

Ali stvarna inovativna organizacija ne kaže: „Radite šta hoćete.“ Ona kaže:

„Predlažite drugačije, eksperimentišite u dogovorenim granicama, merite posledice i preuzmite odgovornost za učenje.“ Dakle, ne ukidate sistem. Vi ga proširujete.

Lider koji je godinama bio uspešan kontrolor rezultata mora postati arhitekta uslova za dobre ideje. Njegov zadatak više nije da bude osoba sa svim odgovorima, nego da obezbedi:

-          jasnu stratešku temu;

-          granice rizika i budžeta;

-          vreme za istraživanje;

-          kriterijume procene;

-          psihološku sigurnost za iznošenje mišljenja;

-          brz proces filtriranja i testiranja;

-          vidljivost rezultata i naučenih lekcija.

Da bi lider u potpunosti prihvatio kreativnost i inovativnost — kako kod sebe, tako i u svojoj organizaciji — unutrašnji rad obuhvata osam ključnih dimenzija:

1. Reformisanje mentalnih modela i pretpostavki

-          Osvješćivanje „trostruke petlje učenja” (Triple-Loop Learning): Preispitivanje ne samo radnji (šta radimo) i strategija (kako radimo), već i osnovnih uverenja i vrednosti (zašto mislimo to što mislimo).

-          Napuštanje potrebe za potpunom kontrolom: Prihvatanje činjenice da kreativnost izvire iz nesigurnosti i istraživanja, a ne iz rigidnog mikromanadžmenta.

-          Prevazilaženje prihvatanja i potvrđivanja samo pristrasnosti, nego aktivno traženje informacija i ideja koje su u suprotnosti sa dosadašnjim uspešnim praksama.

2. Razvoj stava otvorenog uma (rast i promene mentalnog sklopa) svih zaposlenih

-          Promena percepcije greške: Posmatranje neuspeha i grešaka kao nužnih nusproizvoda eksperimentisanja i izvora učenja, a ne kao ličnog ili organizacionog poraza.

-          Kultivisanje „uma početnika”: Sposobnost da se poznati problemi posmatraju bez prethodnih osuda i uobičajenih rutina, čime se otvara prostor za originalna rešenja, što je pa skoro nespojivo sa dinarskim tipom ličnosti.

-          Prepoznavanje straha, osuđivanja i preterane brige: Ovi „unutrašnji glasovi" se aktiviraju pod pritiskom i nesvesno blokiraju kreativnost.

-          Tolerancija ambivalentnosti i neizvesnosti: Lider uči da ostane otvoren i kada nema jasnoće, umesto da beži u poznate obrasce. Kako umiriti ego???

3. Jačanje kognitivne fleksibilnosti i tolerancije na dvosmislenost

-          Prihvatanje paradoksa: Umeće istovremenog upravljanja tekućim operativnim zadacima (stabilnost) i istraživanja novih ideja (promena). Od „znam" ka „istražujem": Lider mora da prihvati da ne mora imati sve odgovore, već da postavlja bolja pitanja.

-          Tolerisanje neizvesnosti: Sposobnost donošenja odluka i vođenja tima u uslovima nepotpunih informacija, bez donošenja preuranjenih i konvencionalnih zaključaka usled pritiska.

4. Razvoj emocionalne i psihološke zrelosti

-          Smanjenje uticaja ega: Razumevanje da lider ne mora (i ne treba) da ima odgovore na sva pitanja, već da postavlja prava pitanja i stvara prostor drugima.

-          Izgradnja unutrašnje psihološke sigurnosti: Lider koji je stabilan i siguran u sebe nema potrebu da guši tuđe, napredne ideje iz straha da će biti ugrožen.

-          Od kontrole ka ko-kreaciji: Umesto da sve drži pod kontrolom, lider uči da stvara prostor za različita mišljenja i eksperimente.

-          Od izvršenja ka eksperimentisanju: Fokus se pomera sa „da li je uspelo?" na „šta smo naučili?".

-          Razbijanje uverenja tipa „Nisam kreativan" ili „To nije za nas": Ova uverenja su često emocionalna, a ne činjenična, i blokiraju inovacije.

5. Integracija intuicije i analitičkog mišljenja

-          Balansiranje leve i desne hemisfere: Povezivanje logičko-analitičkih podataka sa intuitivnim uvidima i širim uvidom u celinu (sistemsko razmišljanje).

-          Potpuna svesna prisutnost: Utišavanje unutrašnje kognitivne buke kako bi se prepoznale i razvile suptilne, kreativne ideje koje se gube u svakodnevnoj operativnoj žurbi.

6. Rad na identitetu i svrsi

-          Kreativnost kao deo identiteta: Lider počinje da se vidi kao neko ko istražuje, eksperimentiše i uči, a ne samo kao neko ko izvršava.

-          Svrha izvan rezultata: Kada je svrha dublja od kratkoročnih indikatora ključnih performansi, lider lakše prihvata rizik i neizvesnost.

-          Modeliranje ranjivosti: Lider koji priznaje svoje greške i uči iz njih stvara psihološku sigurnost za timove.

7. Razvoj afektivnih i kognitivnih kompetencija

-          Radoznalost: Aktivno traženje novih perspektiva i pitanja.

-          Afirmativno rasuđivanje: Umesto automatskog „ubijanja" ideje, lider uči da je razvija i povezuje sa drugim idejama.

-          Upornost: Kreativnost zahteva iteracije, testiranje i ponavljanje.

8.     Razvoj navika koje podržavaju kreativno mišljenje

-          Potpuna svesnost i mentalni prostor: Meditacija, šetnje, vežbe disanja – sve što stvara mentalni prostor za nove ideje.

-          Vreme bez strukture: Najbolje ideje često dolaze kada mozak nije fokusiran na problem (tokom šetnje, tuširanja, rutinskih zadataka, tihovanja).

-          Diverzifikacija ulaza: Izlaganje uticajima iz različitih industrija, disciplina i perspektiva jača asocijativne mreže u mozgu.

-          Socijalna interakcija: Razgovor i druženje sa drugima podstiču istraživački sistem u mozgu.

Rad na sopstvenom mentalnom nivou da lider potpuno prihvati kreativnost i inovativnost obuhvata duboku unutrašnju transformaciju: od mentalnih modela i emocionalnih obrazaca, preko navika mišljenja, do identiteta i svrhe koju lider živi. To nije samo „naučiti tehnike", već preprogramirati način na koji mozak i emocije reaguju na neizvesnost, rizik i nove ideje.

Rad na mentalnom nivou je, dakle, kontinuirani proces dekonstrukcije starih obrazaca i izgradnje novih neuralnih i emocionalnih puteva koji podržavaju kreativnost i inovativnost kao prirodan način vođenja.

Nova uloga lidera

Lider koji je godinama bio uspešan kontrolor rezultata mora postati arhitekta uslova za dobre ideje.

Kako ipak sačuvati deo kontrole?

Uvedite kontrolisanu kreativnost kroz jednostavan portfelj:

-          Operativni plan
Održava postojeće ciljeve: proizvodnja, prodaja, marža, kvalitet i rokovi.

-          Portfelj ideja
Sadrži predloge zaposlenih povezane sa konkretnim problemima ili prilikama.

-          Mali eksperimenti
Svaka ideja dobija ograničen budžet, rok i hipotezu.

-          Kriterijumi za nastavak
Eksperiment se nastavlja, menja ili prekida na osnovu dokaza, a ne hijerarhijskog utiska.

-          Ritual učenja
I neuspešan eksperiment mora dati korisno saznanje: šta nije radilo, zašto i šta se sada menja.

Na primer, umesto cilja „svaki zaposleni mora dati ideju“, postavite izazov:

„Kako možemo smanjiti vreme obrade porudžbine za 20% bez dodatnog zapošljavanja?“

Tako kreativnost dobija fokus, a zaposleni dobijaju prostor da ponude različita rešenja.

Šta reći menadžmentu, nakon zajednički odslušanih obuka, na kojima su neki od lidera bili i izvođači istih?

Pred menadžmentom ne morate braniti kreativnost kao suprotnost disciplini. Predstavite je kao novi sistem upravljanja budućim performansama:

„Ne predlažem da oslabimo kontrolu nad poslovanjem. Predlažem da uvedemo kontrolisan proces istraživanja koji će nam omogućiti da ranije otkrijemo uštede, nove proizvode, rizike i potrebe kupaca. Operativni rezultati ostaju pod kontrolom, dok eksperimenti imaju zasebne ciljeve, budžet i kriterijume odlučivanja. Nakon usvajanja i potvrđivanja koncepta razvoja, nakon procesa sprovedenih u timovima kreativnosti i inovativnosti, potvrđena inovativnost prelazi u odelenje projektovanja i razvoja i završava se od prototipa do serijske prizvodnje u skladu sa procedurom QP 830.“

To je mnogo snažnija pozicija od apela: „Moramo biti kreativniji.“

Da li ćete mirno spavati?

Da — ali ne zato što ćete i dalje sve držati u svojim rukama. Spavaćete mirnije kada shvatite da više nije vaš zadatak da kontrolišete sve ideje, nego da kontrolišete:

-          strateški smer;

-          granice rizika;

-          raspodelu resursa;

-          transparentnost odluka;

-          tempo učenja;

-          odgovornost za sprovođenje.

Najveća promena u mentalnom sklopu jeste ova:

Dobar sistem ne sprečava odstupanja; on razlikuje opasna odstupanja od korisnih otkrića.

Vaše dosadašnje iskustvo nije prepreka inovaciji. Naprotiv, ono vam daje disciplinu potrebnu da kreativnost ne postane haos.

Sada treba da postanete lider koji ume da kaže i: „Ovo mora biti urađeno po standardu“ i: „Ovde još ne znamo najbolji način — hajde da ga zajedno otkrijemo.“

Tu se zapravo menja uloga lidera, u prvom stadijumu lider kaže:

„Ja znam kako treba.“

U zrelijem stadijumu:

„Ja znam šta moramo postići.“

A u još zrelijem:

„Ne moram znati kako ćemo do toga doći. Moj zadatak je da stvorim uslove da organizacija to otkrije.“

To je ogromna mentalna transformacija.

Lider prestaje da bude prvenstveno kontrolor sistema i postaje arhitekta sistema koji uči i inovira.

Najteži deo za lidere dinarskog tipa je  prihvatiti da zaposleni mogu videti nešto što lider ne vidi!

Ovo je verovatno najveći psihološki izazov za dugogodišnjeg uspešnog rukovodioca.

Ako je 20 godina bio uspešan zato što je imao iskustvo, znanje i dobar osećaj za poslovanje, veoma je teško odjednom prihvatiti:

„Možda operater, inženjer, prodavac ili mlađi zaposleni vidi mogućnost koju ja nisam video.“

Ali upravo tu počinje organizaciona inteligencija.

Lider ne gubi autoritet kada kaže:

„Ne znam. Hajde da vidimo.“

Naprotiv.

To može biti jedan od najjačih oblika novog autoriteta.

Kraj posta – članka 120

Literatura - izvori

Ista kao u postovima – člancima 101, 102, 103  i 118.