126 Menadžeri i artikulacija tacitnog znanja

Na koji način pristupiti transferu ponovljenih metoda u donešenju dokazanih mudrih odluka nekog menadžera, na osnovu nedovoljno činjenica za donošenje takvih odluka, a npr. drugi menadžeri su u tim momentima bili bez ikakve inicijative, da li je to komplikovano i uopšte izvodljivo?

Ovo je jedno od najsuptilnijih i najtežih pitanja u menadžmentu. To је izuzetno komplikovano, аli је potpuno izvodljivo. Štaviše, to je upravo ono što razlikuje  vrhunske lidere od prosečnih menadžera. Činjenica da su drugi menadžeri bili bez inicijative upravo ukazuje na to da je organizacija u poziciji da napravi skok.

Izvodljivo je, i u svakom slučaju veoma vredno pokušaja. Ali ovde se ne radi o klasičnom „prenosu znanja“, već o nečemu mnogo zahtevnijem: prenosu obrasca prosuđivanja.

Menadžeri koji su u situaciji da sa malo činjenica donesu dobru odluku vredni su svake pažnje. Oni možda imaju bolju sposobnost da iz nepotpunih informacija prepoznaju bitne signale, procene rizike i prepoznaju trenutak za akciju.

1. Bio bi to pravi podvig otkriti način na koji je do njih dolaze

U takvim situacijamakorisno je rekonstruisati:

situaciju → raspoložive činjenice → šta je menadžer primetio → šta je pretpostavio → šta je procenio kao rizik → šta ga je navelo da reaguje → koju je odluku doneo → rezultat → šta je naknadno naučeno.

Drugim rečima, treba „otvoriti crnu kutiju“ njegove odluke.

2. Posebno je zanimljivo da drugi menadžeri nisu reagovali

To je veoma važan podatak.

Ako je jedan menadžer rekao: „Nemamo dovoljno činjenica, ali moramo nešto uraditi.“, dok su ostali čekali dodatne informacije, onda nije dovoljno proučiti šta je prvi menadžer znao.

Treba proučiti šta je on video što drugi nisu videli, šta je prepoznao:

-          slab signal;

-          prethodno iskustvo sa sličnom situacijom;

-          neuobičajenu kombinaciju nekoliko malih indikatora;

-          posledice čekanja;

-          asimetriju rizika — ako pogreši, šteta je mala, a ako ne reaguje, može biti velika;

-          trenutak kada više nije bilo racionalno čekati.

Tu se već približavamo menadžerskoj intuiciji i praktičnoj mudrosti.

3. Prikupiti „kritične incidente“

Od iskusnog menadžera treba uzeti najmanje 10–20 stvarnih situacija. Ne samo uspešne, već i one u kojima je:

-          odluka uspela;

-          odluka uspela, ali je bila veoma rizična;

-          odluka bila loša ili delimično pogrešna;

-          odluka bila ispravna, ali se rezultat nije ostvario zbog spoljašnjih okolnosti;

-          odluka namerno odložena;

-          menadžer odlučio da ne interveniše.

Poslednje dve kategorije su posebno važne. One otkrivaju da li osoba zaista ume da odlučuje ili samo ima izraženu sklonost ka akciji.

Za svaki slučaj treba prikupiti tragove nastale pre konačnog ishoda: mejlove, zapisnike, KPI pokazatelje, vremensku liniju događaja, zapis odluke, izjave učesnika. Time se smanjuje rizik da se prošlost naknadno „ulepšava“ znanjem o tome kako se situacija završila.

4. U svakom slučaju treba napraviti „kartoteku mudrih odluka“

Za svaku takvu odluku treba napravio jednu malu studiju slučaja, recimo na jednoj A4 stranici opisati slučaj, odgovaranjem na pitanja u narednoj tabeli.

Poslednja stavka u tabeli je najvažnija.

Jer cilj nije da zaposleni zapamte slučaj, nego da prepoznaju ponovljivost obrasca.

 5. Nakon toga treba napraviti još jedan korak

Posle 10–20 ovakvih odluka, treba pokušati naći zajedničke obrasce.

Na primer, može da se pokaže da je taj menadžer uvek radio nešto slično:

nedovoljne informacije + jak slab signal + visoka cena čekanja → mala, reverzibilna odluka → brzo proveravanje rezultata.

To je nešto što možemo pokušati da prenesemo drugima.

To više nije „Radi ono što radi naš dobar menadžer“, nego „Kada se pojave određeni uslovi, primeni ovaj obrazac prosuđivanja.“

To je mnogo moćnije.

6. Ali postoji jedna velika opasnost

Ne treba naknadno racionalizovati njegovu odluku.

Kada znamo da je odluka bila uspešna, veoma je lako izmisliti logično objašnjenje zašto je bila dobra.

Rekonstrukciju treba raditi što bliže trenutku donošenja odluke, i pitati menadžera:

-          „Šta ste tada zaista znali?“

-          „Šta niste znali?“

-          „Šta vam je prvo privuklo pažnju?“

-          „Zašto ste reagovali baš tada?“

-          „Šta biste uradili da se ispostavilo da ste pogrešili?“

To je dragocen materijal za transfer.

Da li je komplikovano? Jeste. Ali nije neizvodljivo. Možda je ovo jedan od zanimljivijih puteva od individualnog tacitnog znanja ka organizacionom znanju.

Opis gornjeg procesa:

mudra individualna odluka
↓
rekonstrukcija načina razmišljanja
↓
identifikovanje ponovljivog obrasca
↓
artikulisanje obrasca
↓
vežbanje na simuliranim situacijama
↓
primena kod drugih menadžera
↓
provera rezultata
↓
korekcija obrasca
↓
organizaciono znanje

Ovo je praktičan primer Socijalizacije → Eksternalizacije → Kombinacije → Internalizacije, ali sa jednom važnom razlikom: ne pokušavamo da eksplicitno prenesemo „mudrost“ samu po sebi, nego da iz nje izvučemo ponovljivi obrazac odlučivanja. Taj postupak može se nazvati „Eksternalizacija menadžerske mudrosti odlučivanja“, ili praktičnije „Transfer obrazaca mudrog odlučivanja“.

Ova metodologija je posebno pogodno za mala i srednja preduzeća, jer često imaju upravo taj problem: jedan ili dva iskusna čoveka nose ogromnu količinu neformalnog znanja koje nigde nije zapisano.

Sam dokument neće promeniti ponašanje drugih menadžera. Prećutno znanje prelazi u praksu kroz kombinaciju iskustva, refleksije i vežbe.

U terminima SECI modela, proces bi mogao da izgleda ovako:

-          Socijalizacija: mlađi ili manje proaktivni menadžeri prate eksperta u realnim situacijama, na sastancima, u kriznim intervencijama i razgovorima s ključnim akterima.

-          Eksternalizacija: ekspert kroz kritične incidente, vođene intervjue i retrospektive izgovara ono što inače radi gotovo automatski.

-          Kombinacija: pojedinačni uvidi pretvaraju se u mape odluka, check-liste, biblioteke slučajeva, scenarije i pragove eskalacije.

-          Internalizacija: drugi menadžeri rešavaju simulirane i stvarne slučajeve, vode dnevnik odluka i dobijaju povratnu informaciju.

Najefikasnije metode prenosa bile bi:

• mentorstvo uz rad na konkretnim slučajevima, a ne samo savetovanje;
• shadowing — praćenje eksperta tokom stvarnih odluka;
• redovni after-action review sastanci: šta smo očekivali, šta se dogodilo, koje signale smo prevideli, šta menjamo;
• simulacije i studije slučaja sa nepotpunim informacijama;
• „decision log“ ili dnevnik odluka;
• kolegijalni pregled važnih odluka pre i posle realizacije;
• biblioteka kritičnih situacija sa različitim ishodima.

CTA pristupi se upravo zasnivaju na prikupljanju znanja, njegovoj analizi i zatim njegovom prikazivanju kroz mape, tabele, dijagrame ili scenarije pogodne za transfer u organizaciji. Sistematski pregled 80 studija u oblastima sa velikim pritiskom vremena i neizvesnošću pokazao je čestu upotrebu intervjua, posmatranja i „think-aloud“ pristupa za otkrivanje i prenošenje ekspertskog, prećutnog znanja u odlučivanju.

Ograničenja i zaštite

Najveća opasnost bila bi da organizacija proglasi jednog uspešnog menadžera nepogrešivim i njegov stil pretvori u dogmu. To bi moglo proizvesti imitaciju bez razumevanja konteksta.

Zato bih ugradio sledeće zaštite:

• Ne analizirati samo uspehe, već i promašaje i „bliske promašaje“.
• Uključiti više kompetentnih menadžera, kako bi se razlikovalo individualno iskustvo od zaista ponovljivog obrasca.
• Pre odluke jasno označiti šta je činjenica, šta pretpostavka, a šta procena.
• Voditi evidenciju o stepenu sigurnosti: „u ovu hipotezu verujemo 60%, ne 100%“.
• Razlikovati reverzibilne i nereverzibilne odluke.
• Za odluke velikog rizika, sa teško popravljivim posledicama, tražiti više podataka, stručnu proveru i kolektivno odlučivanje.
• Meriti ne samo uspeh ishoda, već i brzinu uočavanja problema, kvalitet procene rizika, broj korekcija i posledice nedelovanja.

Najkraće rečeno: ne treba transferisati „hrabrost“ jednog menadžera, već sposobnost disciplinovanog delovanja pod neizvesnošću. To podrazumeva da se intuicija rastavi na prepoznatljive signale, hipoteze, pragove akcije, zaštitne mere i mehanizme učenja. Tada ono što je bilo individualna vrlina može postati organizaciona sposobnost.

Ko izvodi tu osetljivu akciju

Ko bi trebalo da izvede tu osetljivu akciju, izvlačenja ponovljivih obrazaca odlučivanja, i u ime koga i čega i na kraju kako to obnarodovati, ko je taj autoritet da to uradi i saopšti?

Odgovor na ovo pitanje dotiče najteži i najosetljiviji deo cele ideje. Nije problem napraviti intervju sa uspešnim menadžerom. Problem je: ko ima legitimitet da kaže „ovo je mudrost koju treba da učimo druge“?

Ne treba da postoji pojedinac koji to proglašava. Mora postojati organizacioni proces koji to potvrđuje.

1. Ko izvlači obrazac?

To ne treba prepustiti kadrovskoj službi, niti samom menadžeru, niti nekom „stručnjaku za znanje“.

Najbolje rešenje je mali tim za učenje iz odluka, na primer 3 osobe:

-          jedan iskusan menadžer koji poznaje kontekst;

-          jedan čovek koji nije bio direktno uključen u odluku — da donese objektivnost;

-          osoba koja zna metodologiju analize problema, procesa i organizacionog učenja.

Njihov zadatak nije da kažu „Naš direktor je pametan, učite od njega“, nego „Analizirali smo više konkretnih odluka i pronašli obrazac koji se u određenim okolnostima ponavlja i daje dobre rezultate“, što je ogromna razlika.

2. Tim za učenje iz odluka to radi u ime organizacije, ali samo ako im je takav mandat dao vrhovni menadžment.

Dakle, generalni direktor/CEO ne treba da bude autor mudrosti, nego pokrovitelj procesa učenja.

On može formalno reći:

„U našoj organizaciji želimo da sistematski učimo iz iskustava i odluka koje su se pokazale uspešnim. Formira se tim za analizu takvih slučajeva.“

Time je obezbeđen autoritet.

Ali generalni direktor/CEO ne bi trebalo da određuje zaključak, jer bi tada nastao opasan problem:

„Direktor je rekao da je ovo dobra metoda, dakle mora biti dobra.“

3. Ko onda daje konačnu legitimnost?

U ovu osetljivu materiju treba uvesti tri nivoa verifikacije:

I. Rekonstrukcija
Šta se zaista dogodilo?

II. Validacija
Da li se isti obrazac može pronaći u više odluka i više situacija?

III. Eksperiment
Može li drugi menadžer, koji nije originalni autor, primenom tog obrasca doći do približno jednako dobrih rezultata?

Tek ako prođe treći nivo, metod se može nazvati organizacionim znanjem.

To je ključna zaštita od mitologizovanja „mudrog menadžera“.

4. „Obnarodovanje“ verifikovanog metoda

Ne treba praviti dokument, npr. „Mudre odluke direktora Petrovića“. To bi bilo organizaciono pogrešno i politički vrlo osetljivo.

Treba napraviti dokument u dokumentovanom sistemu menadžmenta tipa kataloga i nazvati ga npr “Katalog odluka organizacije donetih pod neizvesnošću”.

Svaki metod bi imao prikaz:

Situacija → indikatori → način procene → moguća reakcija → granice primene → rizici → primeri → rezultat.

I vrlo važna napomena: „Ovaj obrazac predstavlja naučenu praksu, a ne obavezno pravilo odlučivanja.“ To čuva menadžersku autonomiju.

5. I tu dolazimo do možda najvažnije stvari, ne treba obnarodovati „mudrost čoveka“, nego „Šta je organizacija naučila iz njegovog iskustva.“

Menadžer može čak ostati anoniman u konačnom materijalu, nije važno ko je bio pametan, nego:

„Šta smo kao organizacija naučili i možemo li to ponovo koristiti?“

6. Ako se drugi menadžeri ne slože ne smemo automatski zaključiti da je ovaj jedan bio mudar, a ostali inertni. Možda su oni imali druge informacije. Možda je njihova procena rizika bila drugačija. Možda je njegova odluka samo slučajno uspela.

Zato treba uvesti jedno vrlo jednostavno pravilo, “Nijedan obrazac odlučivanja ne dobija status organizacionog znanja samo zato što je jednom doveo do dobrog ishoda”.

Mora postojati ponovljivost + objašnjivost + proverljivost, a najvredniji rezultat ove aktivnosti je:    oformljena baza obrazaca odlučivanja pod neizvesnošću.

To je već nešto što se može institucionalizovati, obučavati, proveravati i unapređivati, a da se pri tome ne pravi kult ličnosti.

7. Dinarski tip menadžera – lični stav

Gore navedena metodologija je oprobana u razvijenom svetu, koji ima drugu orgaizacionu kulturu i drugačije menadžmente, nego što ih mi posedujemo. Prema  iznetoj metodologiji, treba biti oprezan, jer na brdovitom Balkanu, gde je ego dinaraca vrlo jak, a sujeta izražena, uvođenje artikulacije tacitnog znanja menadžera treba izvagati nekoliko puta, da ne bi došli u poziciju da rešavamo probleme kojih nismo ni svesni da postoje.

Kraj posta - članka 126.

Literatura – izvori

Isti kao u postu - članku 124