105 Liderski pristup

Kako jedan moj prijatelj reče, „U poslednja dva bloga si mnogo mračio, razvedri malo“, vreme je da počnemo sa temama kako operativno da pristupimo eksploataciji dobrih strana kreativnosti i inovativnosti uz oprezno povlačenje poteza u poslovnom sistemu.

Kako je u više svojih izlaganja gospodin Milan Ivanović argumentovano izložio da se učimo na izvorima razvijene zapadne industrijske kulture, što nije ohrabrujuće za njihovu jednostavnu primenu.  Svojim mentalnim sklopom dinarske stočarske kulture koja počiva na hijerarhiji, i autokratskom stilu rukovođenja, naši vlasnici, menadžeri i zaposleni, jednostavno nisu baš uvek dobro pripremljeni na usvajanje i nekritičko kopiranje poruka i zakonitosti iz razvijenih zemalja. To je još jedan otežavajući razlog za implementaciju izvrsnosti, održivosti, kreativnosti i inovativnosti u poslovnim sistemima.

Naši vlasnici i menadžeri (teško ih nazvam liderima, jer to u pretežnom broju i nisu) za istinsku primenu kreativnosti i inovativnosti, moraju pre svega poraditi na sebi i sopstvenim znanjima i uverenjima koja pokrivaju ovu oblast.

Zašto?

Vlasnici firmi i menadžeri su ti od kojih kod nas uz smišljen i kreativan rad jedino može doći do široke primene kreativnosti i inovativnosti.

Mukotrpan je to posao!

Strukturinan proces liderstva

Bilo da se radi o liderima, vlasnicima ili menadžerima, kod nas ili u stranim razvijenim firmama, efikasno usavršavanje liderstva je veoma težak zadatak bez strukturiranog procesa liderstva. Većina lidera je uverena da su sami najbolji, pa se rad na ovladavanju kreativnošću i inovativnošću može brzo pretvoriti u bitku između ega lidera i onih koji predlažu promene.

Lakše je poboljšati proces nego unaprediti ljude. Razmišljanje na način orijentisan ka procesu pomaže vam da uključite sve lidere u poboljšanje procesa liderstva, bez negativnog osećaja da moraju da govore o sopstvenim greškama i oblastima poboljšanja.

Istinski razvijena i sprovedena kultura preispitivanja (stanja u poslovnom sistemu ili u sistemu kvalitete) pomažu liderima da postanu svesni da nivoi motivacije zahtevaju prilagođene stilove liderstva i da stilovi liderstva zauzvrat utiču na nivoe motivacije.

Strukturirano liderstvo podrazumeva da lider ne vodi biznis samo „po osećaju“, već kroz jasno definisane ciljeve, uloge, pravila i način odlučivanja. Drugim rečima, ono uvodi red u način rada tima tako da svi znaju šta rade, zašto to rade i kako se meri uspeh.

U praksi, strukturirano liderstvo se oslanja na nekoliko elemenata: jasnu organizaciju zadataka, postavljanje prioriteta, raspodelu odgovornosti i doslednu kontrolu izvršenja. Takav pristup pomaže rukovodnom, pa i svakom drugom timu da radi usklađeno, posebno kada su zadaci složeni ili kada je potrebno održati disciplinu i fokus.

Lider sa ovakvim pristupom obično:

-          postavlja konkretne ciljeve, povezujući ih sa misijom i strategijom,

-          definiše ko je za šta odgovoran,

-          daje jasna očekivanja,

-          prati napredak i daje povratnu informaciju,

-          drži tim usmerenim na rezultat.

Ovakav stil je posebno koristan u timovima koji imaju više ljudi, više paralelnih zadataka ili potrebu za preciznom koordinacijom. Dobar je i kada je važno smanjiti nejasnoće, greške i improvizaciju, jer struktura olakšava doslednost i efikasnost.

Slučaj iz okruženja

Zna da je bandoglav, zna da je sam sve stvorio, zna da su mu potčinjeni podanički privrženi, nikada nisu iskakali sa novim idejama, nikada mu se nisu suprotstavljali, sve je nosio sam, napravio je firmu poznatu u celoj zemlji, a i šire, oslanjao se na svoj talenat.

Čitao je uvek malo, glavna mu je bila intuicija, hijerarhija i autokratski stil rukovođenja. Svi su mu govorili da ima nos.

Kako je stariji, čini mu se da ga svi kvalitetni i vredni ljudi lako i bez žaljenja napustaju. Oseća da mu se imperija ljulja.

Ono što je čitao stalno ga je upućivalo da treba da popusti, da deligira da prepusti podređenima više slobode i inicijative. Svi oni su u odnosu na njega mnogo školovaniji i mlađi.

Kako da se upusti u slobodniju i razigraniju poslovnu filozofiju, koju nazivaju kreativnost i inovativnost, možda je vreme stiglo i za to?

Ponestaju mu ideje, kao da je ušao u začarani krug koji se ponavlja, konkurencija ga pritiska sve više. Rast se utvrdio između 1 i 2 % na godišnjem nivou.

ISO 9001 i 14001 ga sputavaju, nisu mu doneli nikakvu svežinu. Od čega da krene u Projekat kreativnosti i inovativnosti, a da mu se sve ne sruši ili ne blokira još više, kao sa certifikatima ISO 9001 i 14001?

Kako napraviti zaokret?

Da, ovo je trenutak za mali, kontrolisan zaokret, ne za revoluciju. Ako pokuša sve odjednom da “preobrati” firmu, može da zakoči sistem; zato je najbolje da kreativnost i inovativnost uvede kao pilot-program u jednoj zoni, sa jasnim granicama i merljivim ciljem.

Prvi korak je da ne menja celu firmu, nego samo jedan proces, jedan tim ili jedan proizvodni/problematični segment. Ideja je da se napravi bezbedan prostor gde ljudi mogu da predlažu poboljšanja, a da se ne dira odmah u hijerarhiju, postojeće standarde i dnevnu operativu.

Zatim treba da uvede jednostavan mehanizam: prikupljanje ideja, brzo testiranje, pa tek onda širenje onoga što radi. To je mnogo zdravije od velikih rešenja “odmah i zauvek”, a i lakše prolazi kod rukovodstva koje voli kontrolu.

Šta mu zapravo nedostaje za predstojeći posao?

Problem nije samo u ISO 9001 i 14001, nego u tome što su oni verovatno postali okvir bez energije. Standardi sami po sebi ne guše inovaciju; guši je način na koji se koriste, ako služe samo za evidenciju, kontrolu i dokazivanje usglašenosti, umesto za učenje i poboljšanje.

Autokratski stil može da donese brzinu i disciplinu, ali često smanjuje kreativnost, inicijativu i osećaj važnosti kod ljudi. Ako mlađi i obrazovaniji zaposleni lako odlaze, to je znak da im je verovatno falio prostor da doprinesu, a ne samo zadaci za izvršenje.

Od čega i kako da se počne?

Oproban predlog u više organizacija koji je dao dobre rezultate je:

1. Izaberi jedan realan poslovni problem koji boli firmu.
2. Formiraj mali multidisciplinarni tim od 3 do 5 ljudi.
3. Definiši im cilj, rok i merilo uspeha, ali ne i previše uputstava.
4. Traži 5 do 10 ideja, pa izaberi 1 ili 2 za pilot.
5. Meri rezultat kroz trošak, brzinu, kvalitet, zadovoljstvo klijenata ili zaposlenih.
6. Tek uspešno rešenje ponovi sa istim timom, pa širi na ostatak sistema.

Vlasnici, menadžeri pa i lideri moraju da prihvate da delegiranje nije gubitak moći, nego način da se moć pretvori u kapacitet organizacije. Ljudi rade inovativnije kada imaju autonomiju, ali i jasnu odgovornost.

Postojeći poslovni sistem ne treba da se rušiti, nego u njega treba uvesti “džepove slobode”. To znači da firma ostaje uredna i kontrolisana, ali da jedan deo radi po principu: “probaj, izmeri, nauči, popravi”.

Vlasnici (lider) da ne bi izgubili kontrolu, neka zadrže tri stvari pod svojom rukom: strategiju, budžet i konačno odobrenje za širenje pilot-projekata. Sve ostalo može da pusti timovima, ali uz jasne granice i kratke cikluse provere.

Onog momenta kada mali formirani tim uspešno prođe fazu verifikacije koncepta i ima sve elemete da se definiše jedan ili više prototipova, treba dalje projektovanje i razvoj da prepusti profesionalnoj strukturi u organizaciji koja se bavi projektovanjem i razvojem. Kada nema organizacione celine koja se bavi profesionalnim projektovanjem i razvojem, mali formirani tim posao izvodi samostalno do konačne realizacije predloženog proizvoda, usluge ili procesa.

Navedenom vlasniku (lideru) manje je potreban “projekat kreativnosti” kao slogan, a više novi način upravljanja energijom firme. Ako nastavi da sve nosi sam, firmu će verovatno još neko vreme držati, ali će je polako iscrpeti i sebe i ljude oko sebe.

Plan za projekat od 90 dana

Dajemo 90-dnevni plan koji je napravljen da bude bezbedan za firmu, ali dovoljno živ da pokrene kreativnost i inovativnost bez rušenja postojeće strukture. Plan je usklađen sa logikom malog pilot-pristupa, a ne sa velikom transformacijom odjednom, što je i najrazumnije kada firma već radi pod ISO okvirima i jakom hijerarhijom.

Cilj nije da se “izmisli nova firma”, nego da se u 90 dana pokaže da firma može da generiše, testira i implementira nove ideje bez haosa. U praksi, to znači da se stvori mali inovacioni mehanizam, izabere nekoliko prilika i kroz pilot dođe do prvih merljivih rezultata.

Principi rada koji mali tim treba da poštuje su:

• Mali opseg, veliki signal.
• Jedan problem po pilotu.
• Brzo testiranje, (potvda koncepta) pa tek onda širenje.
• Jasna odgovornost, ali više slobode za tim.
• Svaka ideja mora da ima poslovni razlog, ne samo “kreativni sjaj”.

Faza 1: Dani 1–30

U prvoj fazi treba napraviti osnovu. Prvo se definišu oblasti gde inovacija može da donese vrednost: rast prodaje, smanjenje troškova, brži procesi, kvalitet usluge ili bolji odnos sa klijentima.

Aktivnosti u ovoj fazi:

• Napraviti kratku dijagnozu stanja (ulaz u projekat).
• Identifikovati 3 do 5 poslovnih problema.
• Izabrati jednu do dve oblasti za pilot.
• Postaviti ciljeve i KPI-jeve.
• Imenovati sponzora projekta (od strane rukovodstva) i malog lidera tima.
• Napraviti pravila igre: ko odlučuje, ko predlaže, ko testira.

Ishod prve faze treba da bude jedna jasna mapa: šta se radi, sa kim, koliko dugo i kako se meri uspeh. To je važno da projekat ne postane još jedan papir ili još jedan ISO obrazac bez života.

Faza 2: Dani 31–60

U drugoj fazi ide izbor i razvoj konkretnih ideja. Ovde je važno da se ne uzme deset ideja, nego dve ili tri najjače, jer previše opcija ubija fokus i energiju.

Aktivnosti u ovoj fazi:

• Organizovati kratke radionice sa zaposlenima.
• Prikupiti predloge iz prve linije i iz drugih sektora.
• Oceniti ideje po uticaju, izvodljivosti i brzini primene.
• Izabrati jedan pilot za brzu realizaciju.
• Napraviti jednostavan prototip, proceduru ili novi način rada.
• Testirati na malom uzorku korisnika ili procesa.

Ovde je ključno da ljudi osete da smeju da predlože nešto drugačije, ali i da se ideje filtriraju kroz stvarne poslovne potrebe. To stvara kulturu u kojoj inovacija nije improvizacija, nego disciplinovana sloboda.

Faza 3: Dani 61–90

U trećoj fazi se proverava šta radi, šta ne radi i šta treba zadržati. Ovo je trenutak da se pilot ne ocenjuje emocijom, nego podacima: brzina, kvalitet, trošak, zadovoljstvo klijenata, opterećenje tima.

Aktivnosti u ovoj fazi:

• Meriti rezultate pilota.
• Sakupljati povratne informacije od korisnika i tima.
• Ispraviti greške i pojednostaviti proces.
• Pripremiti odluku o širenju, modifikaciji ili prekidu.
• Predstaviti menadžmentu rezultate u kratkom, jasnom formatu da se može definisati prototip, tj ulazna i izlazna dokumenacija.
• Definisati sledeći 90-dnevni ciklus.

Na kraju ove faze ne treba tražiti savršenstvo, nego dokaz da firma može da uči brže od konkurencije i projekat prepustiti, kada postoji, profesionalnom timu koji se bavi daljim projektovanjem i razvojem. To je najvažniji signal da je projekat uspeo.

Uloge u timu

• Vlasnik projekta: daje političku zaštitu i uklanja blokade.
• Lider pilota: vodi dnevni rad i koordinaciju.
• Operativni članovi: predlažu i testiraju ideje.
• Finansije ili kontroling: prati trošak i efekat.
• Kvalitet ili procesi: pomaže da se rezultat uklopi u postojeći sistem.

Za autoritarnijeg vlasnika posebno je važno da ne vodi svaki detalj, nego da dobije kratke izveštaje i donosi odluke samo na ključnim tačkama. Tako zadržava kontrolu, ali ne guši inicijativu.

Metrike uspeha

Najkorisnije metrike su:

• broj predloženih ideja,
• broj odabranih pilot-ideja,
• vreme do prvog testa,
• procenat ideja koje su dale merljiv efekat,
• finansijski ili operativni rezultat,
• angažovanost ljudi u timu.

Ako jedna ideja ne uspe, to nije neuspeh projekta nego materijal za učenje. Važno je da se ne kažnjava pokušaj, jer će tada ljudi ponovo ćutati i vraćati se staroj pasivnosti.

Prvi sastanak treba da vodi vlasnik ili lider i on treba da traje do 60 minuta i da ima samo četiri tačke:

1. Zašto ovo radimo.
2. Koji problem rešavamo.
3. Ko je u timu.
4. Koji je prvi korak za narednih 7 dana.

Prvi sastanak treba da bude kratak, ozbiljan i praktičan. Kreativnost se ovde ne uvodi kao “sloboda bez reda”, nego kao nova disciplina u kojoj ljudi dobijaju prostor da razmišljaju i predlažu, ali i obavezu da rezultat dokažu.

Šta ako se tim od 3-5 ljudi ipak uplaši da predloži ideje

Da — to je čest problem, i zapravo očekivan. Ako se tim uplaši da predloži ideje, prvo treba rešiti strah, a tek onda tražiti inovacije.

Najvažnije je da se ideje ne traže odmah javno i pred svima. Početak treba da bude bezbedan i nenapadan: anonimne poruke, kratke 1-na-1 razgovore, ili pisanje ideja na papiriće / formular bez ili sa potpisom.

Vlasnik, tj lider mora jasno da kaže da ideja nije obećanje, nije greška i nije povod za kaznu. Ljudi predlažu više kada vide da su neslaganje, pitanja i čak greške prihvaćeni kao deo procesa učenja.

Kako da se smanji strah?

• Početi sa malim, bezopasnim pitanjima, ne sa velikim “smislite revoluciju”.
• Tražiti predloge za sitne probleme, ne za strateški poredak.
• Hvaliti pokušaj, ne samo dobar rezultat.
• Ne kritikovati ničiju ideju u prvoj rečenici.
• Prvo pitati: “Šta bi ovde moglo da bude bolje?” umesto “Ko ima rešenje?”

Ako je rukovodilac tvrd i autoritaran, on mora posebno da kontroliše svoju reakciju. Jedna gruba, podsmešljiva ili nestrpljiva reakcija može da zatvori tim na mesece.

Praktičan način

Najbolje je da uvede tri koraka:

1. Tim prvo daje ideje anonimno.
2. Lider i jedan poverenik iz tima ih grupiše.
3. Tek onda se ideje diskutuju zajedno, bez imenovanja autora u prvoj rundi.

To pomaže da se stvori psihološka sigurnost, odnosno osećaj da ljudi mogu da govore bez straha od negativnih posledica.

Dobar znak nije odmah mnoštvo sjajnih ideja, nego to da ljudi počnu da govore malo slobodnije iz nedelje u nedelju. Ako krenu sa malim predlozima, to je već napredak; poverenje se gradi postepeno, ne naredbom.

Kako da izaberem idealan tim za ovaj pilot-projekat

Idealni tim za ovakav pilot nije “najbolji” tim u opštem smislu, nego tim koji je dovoljno mali, raznolik i psihološki bezbedan da može da isporuči prvi rezultat bez blokada. Za pilot je obično bolji tim od 3 do 5 ljudi nego veliki komitet, jer manji tim lakše donosi odluke i brže uči.

Za tim treba tražiti ljude koji imaju tri stvari: stručnost u svom delu posla, spremnost da predlažu, i dovoljno karaktera da kažu istinu i kad nije prijatna. Idealno je da u timu bude neko iz operative, neko ko razume klijenta ili tržište, neko ko zna procese ili kvalitet, i neko ko ume da pretvara ideje u konkretne korake.

Ne birajte samo najglasnije ili najlojalnije. Birajte ljude koji su znatiželjni, pragmatični, mirni pod pritiskom i spremni da rade bez stalnog nadzora. Ako je cilj inovacija, onda slepa poslušnost nije prednost, nego često rizik.

Možeš da koristiš pet jednostavnih kriterijuma za izbor tima:

• Razume posao i sistem.
• Ima inicijativu, ali nije konfliktan bez potrebe.
• Spreman je da uči i menja mišljenje.
• Ima ugled kod kolega.
• Ne plaši se da radi otvoreno i da prihvati grešku.

Ako biraš između “vrhunskog stručnjaka koji ćuti” i “solidnog čoveka koji misli i govori”, za pilot je često bolji ovaj drugi. Pilot traži kombinaciju znanja i energije, ne samo titule.

Ne treba birati samo poslušne, jer će oni čekati naređenja umesto da daju ideje. Ne treba birati ni one koji su stalno u sukobu, jer će tim potrošiti energiju na odbranu ega umesto na posao.

Takođe, nemojte birati ljude koji su preopterećeni do pucanja. Dobar pilot traži vreme za razmišljanje, testiranje i povratnu informaciju; ako član nema kapacitet, biće prisutan samo formalno.

Najbolja struktura

Jedna dobra kombinacija je:

• 1 sponzor iz vrha.
• 1 vođa pilota.
• 1 operativac koji zna kako posao stvarno funkcioniše.
• 1 čovek iz procesa/kvaliteta.
• 1 član koji donosi novu perspektivu, po mogućnosti mlađi ili iz drugog sektora.

Takav sastav daje i iskustvo i svežinu. To je važno jer pilot ne sme da bude ni zatvoren i zatrovan hijerarhijom, strahom, nadobudnošću, nabusitošću, ćutolozima i navalentnim oratorima.

Za ovaj tip projekta ne tražite idealne ljude, nego upotrebljive saveznike. Dovoljno je da su pametni, pouzdani i dovoljno slobodni da misle; ostalo će se naučiti kroz rad.

Naredi članci - postovi

U narednim člancima - postovima na temu kreativnosti i inovativnosti pisaćemo opširnije o:

-          Potrebnim osobinama lidera za ovladavanjem modelima poslovne izvrsnosti, održivosti, kreativnosti i inovativnosti;

-          Potrebnim osobinama vođa timova za izvođenje aktivnosti vezanih za kreativnost i inovativnost;

-          Sastavu i vođenju timova za pripremu i eksploataciju ideja o kreativnosri i inovativnosti,

-          Inovativnim zahvatima na proizvodima, uslugama i velikom broju procesa,

-          Vođenju kreativnosti i inovativnosti u malim organizacijama;

-          Kružocima kvaliteta...

Ako imate kvalitetnih saopštenja i članaka na ove teme, pridružite nam se u pisanju da ove teme prizemljimo, pojednostavimo i maksimalno približimo primeni.   

Kraj članka – posta broj 105.