121 Lideri i efekti kreativnosti i inovativnosti

Šta treba lideri da urade na poslovnom  sistemu da bi se podigli efekti kreativnosti i inovativnosti?

Lideri ne podižu kreativnost i inovativnost samo motivacionim govorima ili „kutijama za predloge“, već promenom sistema rada: pravca, odlučivanja, resursa, kulture, procesa i merenja. Sistem treba da omogući da ljudi bez straha predlažu ideje, brzo ih proveravaju i pretvaraju u vrednost. ISO 56002 upravo inovacioni menadžment posmatra kao međusobno povezan sistem liderstva, planiranja, podrške, realizacije vrednosti, merenja i stalnog poboljšavanja.

Lideri koji dobro postave sistem, obnaroduju i uspostavi efektno i efikasno eksploataciju kreativnosti i inovativnosti kod svih zaposlenih u kompaniji, ustvari otpočinju stvaranje organizacionog znanja, tj startuju kreiranje organizacije znanjem i iskustvom njenih zaposlenih, pa čak značajno utiču i na održivost poslovnog sistema. Ako tome pridodaju Kaizenovu metodologiju malih poboljšanja na radnim mestima, samo nebo će im biti granica.

Da bi se podigli efekti kreativnosti i inovativnosti u kompaniji lideri bi trebalo, pre svega da deluju kao dobro uigran orkestar i da:

1.     Promene ciljeve sistema
Kreativnost, inovativnost i održivost poslovnog sistema moraju biti ugrađene u strateške ciljeve, provučeni kroz dokumenta projektovanja i razvoja proizvoda/usluge/procesa, a ne tretirane kao povremeni projekti ili „dobra ideja zaposlenih“.

2.     Postave jasan inovacioni pravac

Lideri treba da odgovore na tri pitanja:

-          Koje probleme korisnika, tržišta ili društva želimo da rešimo?

-          U kojim oblastima želimo da eksperimentišemo?

-          Šta za nas znači vrednost: prihod, kvalitet, brzina, održivost, zadovoljstvo korisnika ili nešto drugo?

Bez jasnog pravca kreativnost se rasipa na zanimljive, ali nepovezane ideje. Vizija treba da bude dovoljno konkretna da usmerava izbor problema, da je u najvećem broju slučajeva vezana za postojeća znanja i iskustva, ali i dovoljno otvorena da ne ograniči rešenja.

Primer: Umesto cilja „budimo inovativni“, postaviti cilj: „U narednih šest meseci smanjiti vreme rešavanja zahteva klijenata za 30% kroz digitalna ili procesna rešenja.“

3.     Odvoje kreativnost od kontrole

Ovo je posebno važno za uspešne organizacije. Kontrola je odlična za ono što je poznato; kreativnost je potrebna za ono što još nije poznato. Lider mora dozvoliti kontrolisani prostor eksperimentisanja izvan postojećih procedura.

4. Promene svoja ponašanja

Lideri mora da bude model ponašanja koje očekuju od drugih:

-          da postavljaju pitanja umesto da odmah daju odgovore;

-          da aktivno slušaju i traže mišljenje ljudi koji su najbliži problemu;

-          da dopuste konstruktivno neslaganje;

-          da javno priznaju sopstvene greške i neizvesnost;

-          da nagrađuje učenje i doprinos, a ne samo konačan uspeh.

Istraživanja velikog broja studija pokazuju da su za kreativnost posebno značajni autentično, osnažujuće i preduzetničko liderstvo, dok su za inovativnu realizaciju važni podrška, jasni ciljevi, autonomija i odgovarajuće nagrade.

5. Uspostave psihološku sigurnost

Ljudi neće iznositi neobične ideje ako očekuju podsmeh, kaznu ili gubitak statusa. Zato lideri treba da uvedu pravilo:

Ideja se prvo razume i ispituje, a tek onda ocenjuje.

Praktično:

-          ne prekidati ideju u prvoj fazi;

-          razdvojiti osobu od ideje;

-          kritikovati pretpostavke, ne karakter predlagača;

-          tražiti od tima da navede i rizike i potencijalne koristi;

-          uvesti formalizovanu analizu nakon projekata posle neuspelog eksperimenta fokusiranu na to: „Šta smo naučili?“ umesto „Ko je kriv?“

Psihološka sigurnost nije odsustvo odgovornosti. Ona znači da je bezbedno izneti mišljenje, prijaviti problem i testirati hipotezu, uz istovremeno jasno praćenje rezultata i odgovornosti.

6. Daju autonomiju uz jasne granice

Kreativnost raste kada ljudi imaju slobodu da odluče kako će ostvariti cilj. Ali potpuna neograničena sloboda može proizvesti haos. Najbolji pristup je:

-          jasan problem i očekivani ishod;

-          sloboda u izboru metode;

-          ograničen budžet i vreme za eksperiment;

-          unapred dogovoreni kriterijumi odluke;

-          brzo zaustavljanje ideje koja ne pokazuje potencijal.

Korisna formula je:

Sloboda u načinu rada + jasnoća svrhe + granice rizika.

Odlučivanje treba, kad god je moguće, spustiti na najniži kompetentan nivo. Tim koji je najbliži korisniku ili procesu obično najbrže uočava prilike za poboljšanje.

7. Obezbede vreme i resurse

Ne može se očekivati inovativnost ako su ljudi potpuno zauzeti operativnim zadacima. Lideri treba da obezbede:

-          vreme za istraživanje problema i eksperimente;

-          pristup podacima, korisnicima i tehnologiji;

-          Uspostavljanje agilnih eksperimentalnih poligona – prostora – laboratorija - radionica: Formiranje okruženja u kojima se prototipovi ili nove usluge mogu brzo testirati u malom obimu bez ugrožavanja stabilnosti osnovnog poslovanja;

-          mali budžet za prototipove;

-          multidisciplinarne timove;

-          obuku iz kreativnog rešavanja problema, dizajna usluga, Lean pristupa ili analize podataka;

-          sponzora koji uklanja organizacione prepreke.

Važno je zaštititi inovacioni rad od toga da bude „dodatni posao“ koji se radi samo kada ostane vremena.

8. Uspostave proces od ideje do vrednosti

Sistem treba da razlikuje kreativnost od inovacije:

-          kreativnost proizvodi nove i korisne ideje;

-          inovacija proverava, primenjuje i širi rešenje koje stvara vrednost.

Jednostavan proces može izgledati ovako:

1.     Definisati problem i korisnika.

2.     Generisati više mogućih rešenja.

3.     Izabrati hipotezu sa najvećim potencijalom i prihvatljivim rizikom.

4.     Napraviti koncept i minimalni prototip.

5.     Testirati ga sa stvarnim korisnicima.

6.     Izmeriti rezultate.

7.     Odlučiti: nastaviti, promeniti pravac ili obustaviti.

9.     Standardizuju uspešna rešenja zasnovana na eksplicitnim i inplicitnim znanjima, kroz regulisan proces projektovanja i razvoja proizvoda/usluge, procesa, kreativnosti i inovativnosti i širiti ga.

Lideri stvorena znanja (eksplicitna i implicitna) na nivou pojedinca, grupa i organizacionih nivoa, sistemski umrežavaju i prevode u operativnu upotrebljivost u celoj organizaciji. Na taj način organizacija sve više postaje:

-          znanjem kreirana kompanija,

-          konkurentnija, smanjujući spoljašnje neizvesnosti,

-          prijemčivaja za inovativnost i prihvatanje novih i neisprobanih teritorija mogućnosti,

-          sposobna da iz jedne inovaciju ide lako u nove, donoseći kontinuirano poboljšanje i nadogradnju,

-          spremna da na vreme napusti ono što je dugo bilo uspešno i izvrši blagovremene promene u održanju konkurentnosti…

Ovakav proces spaja slobodu stvaranja ideja sa formalnošću potrebnom za upravljanje rizikom, ulaganjima i realizacijom.

10.  Upravljaju resursima i znanjem obuhvata:

-          Posedovanje sistemskih odluka i dokumeta za upravljanje resursima i znanjem (eksternim i internim).

-          Kvalitetna rešenja, inovacije, spoznaje i stečena znanja i iskustva saopštiti i primeniti u celoj organizaciji  i korak po korak kompaniju transformisati u organizaciju kreiranu znanjem i iskustvom svojih zaposlenih.

-          Sistem za upravljanje znanjem (Knowledge Management): Omogućavanje jednostavnog pristupa podacima i uvidima u cele organizacije, kako timovi ne bi gubili vreme na ponovno otkrivanje već postojećih rešenja.

-          Međufunkcionalnu rotaciju i timove: Break-up silosa spajanjem ljudi iz različitih sektora (npr. operacije, razvoj, marketing) u privremene timove za rešavanje specifičnih problema. Različiti mentalni modeli unutar istog tima generišu nove uvide.

Upravljanje inovativnošću zahteva pomeranje težišta sa kontrole usaglašenosti na stvaranje uslova za autonomiju i eksperimentisanje.

11. Redizajniraju nagrade i evaluaciju, ako je primereno

Ako se nagrađuje samo kratkoročna efikasnost i izbegavanje grešaka, sistem će prirodno obeshrabriti inovacije. Zato u evaluaciju treba uključiti:

-          broj i kvalitet testiranih hipoteza;

-          brzinu učenja;

-          doprinos rešavanju problema korisnika;

-          saradnju između funkcija;

-          primenjene i skalirane ideje;

-          ostvarenu vrednost, ne samo broj predloga.

Ne treba nagrađivati veliki broj ideja bez realizacije. Bolje je nagraditi kvalitetan eksperiment koji je rano pokazao da određena pretpostavka nije tačna i time sprečio veće ulaganje.

12. Mere tok, a ne samo rezultat

Lideri treba da prate nekoliko nivoa pokazatelja:

Broj ideja sam po sebi nije dobar pokazatelj inovativnosti. Mnogo je važnije koliko brzo organizacija uči, koliko dobro bira prilike i koliko uspešnih rešenja zaista primenjuje.

13. Uklonjaju sistemske kočnice

Lideri treba periodično da proveravaju gde sistem kažnjava inovativno ponašanje:

-          Da li za mali eksperiment treba previše odobrenja?

-          Da li se greške sakrivaju?

-          Da li ciljevi različitih sektora međusobno stvaraju konflikte?

-          Da li se ideje gube u hijerarhiji?

-          Da li se od zaposlenih traži inovacija, ali im se ne daje vreme?

-          Da li se nagrađuje poslušnost više nego inicijativa?

-          Da li se uspešan pilot teško uvodi u redovan rad?

Često nije potrebno prvo uvoditi novi alat, već ukloniti nepotrebne procedure, konflikte ciljeva i strah od posledica.

Autentično, osnažujuće i preduzetničko liderstvo

Autentično, osnažujuće i preduzetničko liderstvo predstavljaju tri komplementarna, ali različita pristupa vođenju koji se danas sve više traže u organizacijama koje teže održivosti, inovacijama i angažovanju ljudi.

Autentično liderstvo

Autentično liderstvo počiva na dubokoj samosvesti, etičkoj doslednosti i transparentnosti u odnosima. Njegove ključne karakteristike su:

-          Samosvest (self-awareness): Lider jasno poznaje svoje vrednosti, snage, slabosti i uticaj koji ima na druge.

-          Relaciona transparentnost: Otvoreno i iskreno komunicira, deli kontekst i razloge odluka, priznaje greške i ne glumi nepogrešivost.

-          Balansirana obrada informacija: Objektivno razmatra podatke, traži i uvažava suprotne stavove pre donošenja odluka.

-          Internalizovana moralna perspektiva: Postupa u skladu sa svojim vrednostima čak i pod pritiskom, fokusirajući se na dobrobit celokupne organizacije, a ne ličnu korist.

-          Psihološki kapital: Visok nivo samoelotvornosti, optimizma, nade i rezilijentnosti (otpornost na poremećaje), što inspiriše tim sa kojim radi.

Ovakvi lideri grade poverenje i psihološku sigurnost, što podstiče angažovanost, saradnju i organizaciono učenje.

Osnažujuće (empowering) liderstvo

Osnažujuće liderstvo fokusira se na razvoj autonomije, kompetencija i odgovornosti članova tima. Karakteristike uključuju:

-          Delegiranje autoriteta i odgovornosti: Daje ljudima prostor da donose odluke i preuzmu vlasništvo nad rezultatima.

-          Razvoj kroz koučing (coaching): Postavlja pitanja umesto da odmah nudi rešenja, podstičući samostalno razmišljanje.

-          Pružanje podrške i resursa: Uklanja prepreke, obezbeđuje potrebne alate i informacije za uspeh.

-          Poverenje i sigurno okruženje: Stvara prostor gde su greške prihvaćene kao deo učenja, a ne kao razlog za kaznu.

-          Prepoznavanje i razvoj talenata: Identifikuje i neguje individualne snage, pružajući prilike za rast.

Ovo povećava motivaciju, inovativnost i sposobnost tima da deluje samostalno.

Preduzetničko liderstvo

Preduzetničko liderstvo (entrepreneurial leadership) kombinuje viziju, preuzimanje rizika i agilnost u stvaranju vrednosti. Ključne karakteristike su:

-          Vizionarstvo i usmerenost na budućnost: Jasna dugoročna vizija koja inspiriše i usmerava akciju.

-          Preuzimanje rizika i tolerancija na neizvesnost: Spremnost da se eksperimentiše, testiraju hipoteze i prihvati mogućnost neuspeha kao deo procesa.

-          Inovativnost i kreativnost: Stalno traženje novih prilika, rešenja i modela vrednosti.

-          Agilnost i prilagodljivost: Brzo reagovanje na promene na tržištu i u okruženju.

-          Orijentacija na akciju i rezultate: Fokus na izvršenje, brzo učenje i iterativno poboljšanje (PDCA/Lean pristup).

-          Mrežno razmišljanje i saradnja: Gradi partnerstva i ekosisteme za skaliranje ideja.

Ovakvi lideri su ključni u startapovima i organizacijama koje teže transformaciji i rastu.

Kako se ovi stilovi nadopunjuju?

U praksi, najefikasniji lideri često kombinuju elemente sva tri pristupa: autentičnost gradi poverenje, osnaživanje razvija kapacitete tima, a preduzetnički duh pokreće inovacije i rast.

Suštinski lideri treba da izgrade sistem u kome postoji:

1.     jasno definisani problemi i pravci;

2.     poverenje i psihološka sigurnost;

3.     autonomija uz odgovorne granice;

4.     vreme, ljudi i budžet za eksperimente;

5.     brz proces od ideje do testa;

6.     dobro osmišljena i razrađena tehnologijakreiranje organizacije znanjem;

7.     nagrada za učenje, saradnju i vrednost;

8.     merenje koje podržava dugoročno inoviranje.

Najkraće rečeno: lideri ne treba da „proizvode“ kreativnost kod ljudi, već da uklone sistemske prepreke zbog kojih se kreativnost ne pretvara u inovaciju.

Zaključak

Lideri moraju da bude svesni svog stila i da ga prilagode trenutnoj potrebi sistema. Istovremeno, sve ove akcije moraju biti deo šire, sveobuhvatne strategije koja podrazumeva izgradnju organizacione kulture koja podržava inovacije.

Ako želite da vaš sistem bude kreativan, podstičite i osnažujte ljude, ako želite da te ideje zažive i donesu rezultate, budite ti koji će ih jasno usmeriti, obezbediti im put i podržati ih do kraja.

Lideri zapravo treba da naprave „infrastrukturu kreativnosti, inovativnosti i održivosti“:

strategija → struktura → procesi → ljudi → kultura → resursi → odlučivanje → merenje → nagrađivanje

Tada kreativnost više neće biti individualna osobina pojedinca, nego sposobnost poslovnog sistema.

Kraj posta – članka 121

Literatura – izvori

Istovetni kao postu – članku br. 120.