Već smo u prethodnim člancima definisali šta je to disruptivno mišljenje, sada ćemo tu definiciju ponoviti, sa ciljem da sagledamo šta je to disruptivni lider, čemu teži i kako to ostvaruje.
Disruptivno razmišljanje (radikalno inovativno razmišljanje, remetilačko razmišljanje ili razorno razmišljanje ili vanvremensko razmišljanje ili revolucionarno razmišljanje, epohalno razmišljanje) je razmišljane oslobađeno okvira rutine, sticanje nove, veće, drugačije perspektive, sagledavanje stvari iz drugog ugla ili u drugom svetlu. Disruptivno razmišljanje označava način razmišljanja koji izlazi izvan ustaljenih obrazaca, izaziva status quo i donosi revolucionarne promene u određenoj industriji, procesu ili društvu. Ovakav pristup ne teži samo poboljšanju postojećih ideja, već radikalnoj transformaciji koja može promeniti pravila igre.
Šta je potrebno da biste bili onaj koji iskazuje disuptivno razmišljanje i da bi ste bili disruptivni lider?
Da li morate biti:
- Natprosečno inteligentni?
- Natprosečno preduzimljivi?
- Briljantan agitator?
- Brzometni izbacivač nepristojnosti koji bljuje psovke u rafalima?
- Agresivni radoholičar sa strašću da promeni svet poput Ilona Maska iz Tesle?
- Miljenik senzacionalističke štampe?
- Uspešan i harizmatičan?….
Sve napred od pobrojanog poželjno je da ne iskače drastično i obeshrabrujuće. Najbolje je da bude umereno iskazano i balansirnog intenziteta što će omogućiti rast samog lidera i razvoj disruptivnog razmišljanja.
Disruptivni lideri su poput glavnih kuvara u kulinarskoj emisiji, uvek traže načine da uzmu postojeće sastojke — iste one kojima svi ostali imaju pristup — i kombinuju ih na jedinstven način. Ti novi recepti su vrsta investicionog kapitala: što ih više imate, to bolje. Naravno, neće svi uspeti.
Ali disruptivno razmišljanje i liderstvo se manje odnose na uspeh bilo koje ideje, a više na stavljanje vašeg poslovanja u poziciju u kojoj imate više novih ideja za trošenje nego vaša konkurencija.
Najvažnije je da, biti lider koji menja način razmišljanja podrazumeva stvaranje kulture u kojoj svi cene nove recepte. Jer ako želite da izgradite organizaciju koja menja način razmišljanja, prvo morate da izgradite više lidera koji menjaju način razmišljanja.
Način razmišljanja disruptivnog lidera
Teško je zamisliti alternative kada zavisite od skupa pretpostavki i navika, kada vas taj skup pretpostavki i navika dobro služi i kada svi oko vas imaju iste pretpostavke i navike. Kao što stara izreka kaže: „Teško je naterati nekoga da nešto razume, kada mu plata zavisi od toga da to ne razume.“ Kao rezultat svega ovoga, raspon delovanja organizacije je generalno ograničen na ono što je udobno i konvencionalno, tako da je iskakanje sa disruptivnim mišljenjem kontraproduktivno i retko.
Disruptivni lideri su u stanju da izbegnu te zamke. Oni stalno dovode u pitanje svoje pretpostavke i navike, kao i pretpostavke i navike ljudi oko sebe, i očekuju da će i oni biti izazvani. Disruptivni lideri imaju moć da vide mogućnosti izvan onoga što su drugi definisali kao ograničenje i moć da preispitaju šta je njihova organizacija i šta bi mogla postati. Pre svega, imaju moć da probude te iste moći kod ljudi koje vode.
Ako ste vi pokretač disruptivnog razmišljanja primetićete ogromnu razliku između svog pristupa inovacijama i pristupa vašeg neposrednog okruženja, a klijenti će ostati zbunjeni. Vaš pristup vremenom postaje brz, fluidan i intuitivan, a oni koje podstičete teže da budu spori, nevešti, kruti i analitični u traženju razloga za održanje statusa quo.
Ono što se posebno ističe je koliko parališući mogu biti procesi „strategije inovacija“. Veliki deo problema dolazi od zahtevanja konsenzusa o jednom koraku pre nego što se pređe na sledeći.
Dobra i prihvaćena namera je da se osigura da je ideja usklađena sa strategijom, da se timu omogući podrška i da se višim rukovodiocima pruži niz opcija.
Iskustvo govori da većinu vremena, ovaj proces inovacije počinje prilično dobro, ali kako vreme odmiče i što su kompanije veće i organizovanije, neizbežno je da gube zamah i motivaciju. Ovo je posebno tačno u veoma uspešnim organizacijama. One se toliko zaglave u složenim detaljima da potpuno zaborave (ili nikada nisu ni imale) „kreativnu destrukciju“, što je ono što fundamentalno dovodi u pitanje njihova najveća dostignuća. Kao rezultat toga, umesto da stimulišu inovacije, oni ih na kraju guše.
Disruptivni lider će ne retko iskusiti da mu se njegovo potčinjeno rukovodno okruženje podsmeva želji da budu deo kreativnog procesa. Slušanje i potsticanje disruptivnog lidera, njegovih predloga i donošenje odluka, naročito pod uticajem konsultanata i kouča-mentora nije blagotvorno ni ubedljivo. Sve ovo je prisutnije u velikim i uspešnim firmama.
Posao pridobijanja pratilaca disruptivno nastrojenom lideru olakšava agilan pristup kolaborativnim i shvatljivim inovacijama koji će održati pravi nivo napetosti između fluidne intuicije i logičke strogosti.
Da bi uspeli projekat krenuti sa mrtve tačke, disruptivni lideri moraju proces gradnje sistema inovativnosti učiniti dostupnim svima, bez obzira na obrazovnu i profesionalnu pozadinu. Takođe moraju zaposlenima, a naročito timovima, da odmah omoguće rad, razumevanje, učestvovanje i kreaciju doprinosa.
U praktičan rad se mora krenuti bez ezoteričnog žargona ili složenih grafikona i jednačina. Takođe, na samom početku nisu poželje metode igranja sa igračkama i stvaranja kreativne atmosfere sa vrećama za sedenje, relaks muzikom i drugim metodama koje navodno stimulišu kreativnost.
Cilj ovakvog pristupa na samom početku je bio da zaposleni nauče kako da rešavaju probleme i stvaraju mogućnosti koristeći disruptivni pristup razmišljanja. Cilj nije da se učesnici pretvore disruptivnim razmišljanjima u dizajnere, nego da prevaziđu tehniku dizajna i fokusiraju se na mentalitet poslovnog dizajna.
Ljudima koji nemaju prethodno iskustvo ili duboku obuku u oblasti dizajna, inovativnosti i kreativnosti, brzo se fokusiraju takvim pristupom na način razmišljanja i metod da brzo postanu korisni i da daju doprinos. Takvim uvođenjem praktično nepripremljene učesnike za disruptivno razmišljanje, uz nenametljivo sugerisanje lidera ili vođe tima, brzo uvodimo u temeljan proces disruptivnog rada.
Takva metodoligija rada lidera sa svojim potčinjenim rukovodnim ekipama i vođe timova za kreativnost i inovativnost, uspešno natera sve učesnike da izađu iz svojih starih obrazaca razmišljanja. Jako je važno da se počne baratanje sa idejama što ranije, a zatim kasnije unose poslovna ograničenja, koja se zajednički otkrivaju, kako biste ih oblikovali u nešto što ima veliku verovatnoću uspeha na tržištu.
Na taj način se korak-po-korak proces za zamišljanje disruptivnog poremećaja na tržištu i njegovo pretvaranje u stvarnost najbrže savlada od učesnika sesija vezanih za disruptivno razmišljanje i odlučivanje.
Šta treba lider da uradi na sebi da bi postao disruptivan?
Da bi se preobrazio u disruptivnog lidera, lider pre svega mora da radi na sopstvenom načinu razmišljanja, ponašanju i okruženju koje stvara oko sebe. Suština nije u tome da bude „glasniji“ ili samo tehnološki moderniji, već da postane radoznao, hrabar, otvoren za eksperiment i spreman da svodi strah od greške na minimum.
Na čemu lider treba da radi na sebi?
- Razvija radoznalosti: da stalno pita „zašto“, „šta ako“ i „kako bi drugačije moglo“.
- Jača tolerancije na neizvesnost: disruptivni lider ne traži lažnu sigurnost, već uči da vodi kroz nepoznato.
- Da prestane sa navikom da brani postojeće obrasce: mora da preispituje pretpostavke, procese i svoje lične „svete krave“.
- Ličnoj autentičnosti i hrabrosti: treba jasno da pokaže stav, ali i da traži pomoć kada je potrebna.
- Samodisciplini za učenje: kontinuirano širenje znanja i povezivanje sa različitim ljudima i perspektivama.
Kako ubrzati kreativnost u firmi?
- Postaviti inovativnost kao prioritet, ne kao „sporedni projekat“. To znači odvojiti vreme i prostor za ideje, ne samo za operativu.
- Stvoriti psihološku sigurnost, da ljudi mogu predlagati i loše ideje bez straha od poniženja.
- Nagrađivati eksperimentisanje i tretirati greške kao učenje, a ne kao krivicu.
- Širiti krug uticaja i kombinovati ljude iz različitih funkcija, jer nove kombinacije perspektiva najčešće daju nove ideje.
- Otvoreno saopštavati ciljeve, prioritete i povratne informacije, jer inovacija ne uspeva u magli.
Lična transformacija lidera
Lider bi trebalo da radi na sebi kroz tri nivoa:
- prvo na mentalnom modelu — da pređe sa kontrole na istraživanje;
- zatim na ponašanju — da više sluša, testira i pita; i
- na kraju na sistemu — da organizuje vreme, ljude i procese tako da inovacija stvarno može da se desi.
Jednostavan primer: umesto da pita „Ko je kriv što ideja nije uspela?“, disruptivni lider pita „Šta smo naučili, šta menjamo i šta testiramo sledeće?“
Navedeno u ličnoj transformaciji lidera za poboljšavanje osnove i dostizanje prihvatljivog nivao za disruptivno liderstvo, na našim prostorima dinaskog mentalnog sklopa je u velikoj oskudici, što će imati sigurno veliki uticaj za razvoj i prihvatanje inovativnosti i kreativnosti, a za disruptivno razmišljanje, po mnogim relavantnim mišljenjima, skoro da nema prostora u našem mentalnom sklopu.
U rasprostranjenoj literaturi objašnjene su metode za utvrđivanje kompetencija disruptivnog lidera koje se mogu koristiti za procenu, razvoj i selekciju lidera u firmi. U narednom članku objasnićemo tu metodologiju za korišćenje.
Transformacije iz klasičnog u disruptivnog lidera su vrlo zahtevne i za starije lidere i menadžere predstavljaju mentalni i fizički zemljotres, te svako nije sposoban da promenu izvede brzo i apsolutno prihvatljivo.
Fizički zemljotres – borba sa sopstvenom fiziologijom
Disruptivno vođstvo podrazumeva rušenje sistema, a svaki sistem (naročito hijerarhijski) pruža otpor. Kada lider krene da ruši ustaljene procese, njegov organizam ulazi u hronično stanje hiper-vigilnosti.
Kortizol (hormon stresa) mu raste, spavanje postaje luksuz, jer mora da predviđa napade iz svih smerova – od odbora direktora, preko medija, do sopstvenih zaposlenih. To nije "samo stres"; to je fizička potrošnja koja podseća na ono što vojnici doživljavaju u borbenoj zoni. Ako lider nema neverovatnu fizičku kondiciju (kao što su imali Mask u periodima spavanja u fabrici ili Jobs u vreme povratka u Apple), njegovo telo će ga jednostavno "šutnuti" – imaće infarkte, autoimune bolesti ili izgoreti za 18 meseci.
Mentalni zemljotres – rekonfiguracija "ja"
Najteži deo nije promena strategije, već promena epistemologije – načina na koji lider spoznaje stvari:
- Klasični lider veruje u planske podatke i konsenzus.
- Disruptivni lider mora da veruje u intuiciju i haos.
To znači da on mora da ubije svog "starog sebe" u glavi. On više ne sme da traži potvrdu od drugih (validaciju), već mora da crpi energiju iz neprijateljstva koje sam stvara. To je psihološki presek koji zahteva ili ogromnu dozu narcizma (zdravog ili patološkog) ili duboku duhovnu transformaciju. Prosečan čovek, pa čak i prosečan dobar generalni direktor, ne može to da podnese jer mu sopstveni unutrašnji kritičar postaje glasniji od spoljašnjeg sveta.
Zašto to ne može "baš svako"?
Zato što ova transformacija zahteva tri retka preduslova:
- Toleranciju na dvostruku izolaciju: Kada postanete disruptivni, gubite stare prijatelje (jer ih gazite), a novi vam ne veruju dok ne pobedite. Većina ljudi psihički kolabira od usamljenosti.
- Sposobnost brzog učenja kroz neuspeh: Disruptivni lider ne pravi greške – on organizuje eksperimente. Ali, za razliku od naučnika, njegovi eksperimenti koštaju tuđe plate i karijere. Teret te odgovornosti, ako lider ima previše empatije, paralisaće ga. Ako nema nimalo empatije, postaće tiranin koji ruši bez izgradnje – a to nije liderstvo, to je haos.
- Harizmu koja opravdava bol: Ljudi će pratiti disruptivca samo ako njegova "priča" o budućnosti bude ubedljivija od bola koji im sada zadaje. To je retka veština – biti i "ludak" i "vizionar" u istom dahu.
Pokušaj da se postane disruptivni lider nije za svakoga, ali nije ni za "odabrane" u mističnom smislu. To je za one koji su spremni da plate cenu sopstvenog psihološkog integriteta. To je kao da svoj mozak i telo podvrgnete operaciji na otvorenom srcu, dok istovremeno vozite automobil kroz gradsku gužvu. Neki to prežive i postanu legende. Većina onih koji pokušaju završe ili kao autsajderi koje sistem proguta, ili kao izgoreli direktori koji se povuku u tišinu.
Zato – ako neko razmišlja o ovom putu, prvo pitanje nije "Da li mogu da promenim firmu?", već "Da li sam spreman da promenim sopstveni nervni sistem i da izgubim sebe da bih našao novu verziju sebe?" Ako odgovor nije trenutno i ubedljivo "DA", onda je pokušaj opasan po život – i profesionalni, i lični.
Kraj članka – posta broj 114.
Literatura - izvori
1. DISRUPTIVE THINKING, by T. D. Jakes
2. Disruptive Technologies, The Art of Service
3. Disrupt: Think the Unthinkable to Spark Transformation in Your Business by Luke Williams
4. EMPOVERED, by MARTY CAGAN WITH CHRIS JONES
5. INSPIRED HOW TO CREATE TECH PRODUCTS CUSTOMERS LOVE, by Marty Cagan
6. The inovator’s Dilema, C. M. Christensen
7. Creativity & inovation, J.A. Plucker
8. Knowledge creating company, I. Nonaka, H. Takeuchy
9. Inovirajte ili izumrite, R. Čaran, G. Viligan
10. Upravljanje razvojem proizvoda, M Ivanović i S. Orlić
11. Primena EFQM modela 2025, S. Orlić i grupa koautora
12. ChatGpt AI 2026,
13. Perplexity AI 2026
14. DeepSeek AI 2026
15. Gemini AI 2026
16. Grok AI 20026
Komentari
Učitavanje komentara...