U ovom članku – postu, koji je prevedeni izvod iz članka "The Hard Truth About Innovative Cultures," by Gary P. Pisano, objavljenog na internetu, prikazana su iskustva vrhunskih firmi u razvoju kulture kreativnosti i inovativnosti u razvijenim zemljama. Opredelio sam se za prevod, jer je članak izvrsan, koristljiv i otrežnjavajući. Slične teme ćemo obrađivati u grupi tema “Kreativnost i inovativnost” u nerednim objavama vezano za timove koji se bave kreativnoću i inovativnošću.
Naredni tekst potiče od autora Garija P. Pisana.
Kultura koja pogoduje inovacijama nije dobra samo za profit kompanije. To je takođe nešto što i lideri i zaposleni cene u svojim organizacijama. Na seminarima u kompanijama širom sveta, neformalno sam anketirao stotine menadžera o tome da li žele da rade u organizaciji u kojoj je inovativno ponašanje norma. Ne mogu da se setim nijednog slučaja kada je neko rekao „Ne, ne želim“.
Inovativne kulture se generalno prikazuju kao prilično podsticajne.
Kada sam zamolio iste menadžere da opišu takve kulture, oni su spremno dali listu karakteristika identičnih onima koje se veličaju u knjigama o menadžmentu:
- tolerancija na neuspeh,
- spremnost na eksperimentisanje,
- psihološka sigurnost,
- visoka saradnja i
- nehijerarhija.
A istraživanja podržavaju ideju da se ova ponašanja prevode u bolje inovativne performanse.
Ali uprkos činjenici da su inovativne kulture poželjne i da većina lidera tvrdi da razume šta one podrazumevaju, teško ih je stvoriti i održati. Ovo je zbunjujuće. Kako mogu prakse koje su naizgled tako univerzalno voljene – čak i podsticajne – biti tako teške za sprovođenje?
Razlog je, verujem, taj što se inovativne kulture pogrešno razumeju. Ponašanja koja se lako vole i koja dobijaju toliko pažnje su samo jedna strana medalje.
Moraju biti uravnotežena nekim strožim i, iskreno, manje zanimljivim podsticajima:
- Tolerancija na neuspeh zahteva netoleranciju na nesposobnost.
- Spremnost za eksperimentisanje zahteva rigoroznu disciplinu.
- Psihološka bezbednost zahteva udobnost sa brutalnom iskrenošću.
- Saradnja mora biti uravnotežena sa individualnom odgovornošću.
- A odgovornost zahteva snažno vođstvo.
Dakle, inovativne kulture su paradoksalne. Ukoliko se tenzijama stvorenim ovim paradoksom pažljivo ne upravljaju, pokušaji da se stvori inovativna kultura će propasti.
1. Tolerancija za neuspeh, ali ne i za nesposobnost
S obzirom na to da INOVACIJA podrazumeva istraživanje neizvesnog i nepoznatog terena, nije iznenađujuće što je tolerancija za neuspeh važna karakteristika inovativnih kultura. Neki od najcenjenijih inovatora imali su svoj deo neuspeha. Sećate li se Eplovog MobileMe-a, Google Glass-a i Amazon Fire Phone-a?
Pa ipak, uprkos svom fokusu na toleranciju za neuspeh, inovativne organizacije su netolerantne prema nesposobnosti:
- One postavljaju izuzetno visoke standarde učinka za svoje ljude.
- Regrutuju najbolje talente koje mogu.
- Istraživanje rizičnih ideja koje na kraju propadnu jeste dobro, ali
· osrednje tehničke veštine,
· nemarno razmišljanje,
· loše radne navike i
· loše upravljanje nisu.
- Ljudi koji ne ispunjavaju očekivanja ili se otpuštaju ili se premeštaju na uloge koje bolje odgovaraju njihovim sposobnostima.
Stiv Džobs je bio poznat po tome što nije zaposlio bilo koga za koga je smatrao da nije dorastao zadatku.
U Amazonu, zaposleni se rangiraju po prisilnoj krivoj, a donji deo distribucije se odbacuje.
Gugl je poznat po svojoj kulturi koja je veoma prijateljska prema zaposlenima, ali je takođe jedno od najtežih mesta na svetu za pronalaženje posla (svake godine kompanija dobije više od 2 miliona prijava za oko 5.000 pozicija). Takođe ima rigorozan sistem upravljanja učinkom koji premešta ljude na nove uloge ako se ne ističu u postojećim.
U Piksaru, filmski reditelji koji ne uspevaju da pokrenu projekte bivaju zamenjeni.
Zvuči očigledno da kompanije treba da postave visoke standarde kvaliteta za svoje zaposlene, ali nažalost previše organizacija ne uspeva u tom pogledu. Razmotrite farmaceutsku kompaniju sa kojom sam nedavno radio. Saznao sam da jedna od njenih istraživačko-razvojnih grupa za lekove nije otkrila ni zaposlila novog kandidata više od decenije. Uprkos lošim rezultatima, viši rukovodioci nisu napravili nikakve stvarne promene u menadžmentu ili osoblju grupe. U stvari, prema egalitarnom sistemu kompenzacije kompanije, naučnici u grupi su primali približno iste plate i bonuse kao naučnici u mnogo produktivnijim istraživačko-razvojnim jedinicama. Jedan viši rukovodilac mi je rekao da, osim kršenja etičkih pravila, kompanija retko otpušta nekoga u istraživanju i razvoju zbog lošeg učinka. Kada sam ga pitao zašto, rekao je: „Naša kultura je kao porodica. Otpuštanje ljudi nije nešto sa čime se osećamo prijatno.“
Istina je da tolerancija na neuspeh zahteva izuzetno kompetentne ljude. Pokušaji stvaranja novih tehnoloških ili poslovnih modela su puni neizvesnosti. Često nemate pojma šta ne znate i morate učiti usput. „Neuspesi“ u ovim okolnostima pružaju vredne lekcije o putevima napretka. Ali neuspeh može biti rezultat i loše osmišljenog dizajna, impresivnih analiza, nedostatka transparentnosti i lošeg upravljanja.
Google može podstaći preuzimanje rizika i neuspeh jer je siguran da je većina zaposlenih u Googlu veoma kompetentna.
Stvaranje kulture koja istovremeno ceni učenje kroz neuspeh i izuzetne performanse je teško u organizacijama koje nemaju istoriju ni jednog ni drugog.
Dobar početak je da viši rukovodioci jasno artikulišu razliku između produktivnih i neproduktivnih neuspeha:
- Produktivni neuspesi daju vredne informacije u odnosu na njihovu cenu.
- Neuspeh treba slaviti samo ako rezultira učenjem.
- Kliše „slavljenje neuspeha“ ne pogađa poentu — trebalo bi da slavimo učenje, a ne neuspeh.
- Jednostavan prototip koji ne funkcioniše kako se očekuje zbog prethodno nepoznatog tehničkog problema je neuspeh vredan slavlja ako se to novo znanje može primeniti na buduće dizajne.
- Pokretanje loše projektovanog proizvoda nakon što je potrošeno 500 miliona dolara na njegov razvoj je samo skupa investicija.
Izgradnja kulture kompetencija zahteva jasno artikulisanje očekivanih nivoa (standarda) performansi. Ako se takvi standardi ne razumeju dobro, teške kadrovske odluke mogu delovati hirovito ili, još gore, pogrešno se protumačiti kao kazna za neuspeh. Viši rukovodioci i menadžeri u celoj organizaciji treba jasno i redovno da saopštavaju očekivanja. Standarde zapošljavanja možda treba podići, čak i ako to privremeno usporava rast kompanije.
Menadžerima je posebno neprijatno da otpuštaju ili premeštaju ljude kada njihova „nekompetentnost“ nije njihova krivica. Promena tehnologija ili poslovnih modela može učiniti osobu koja je veoma kompetentna u jednom kontekstu nekompetentnom u drugom. Razmotrite kako je digitalizacija uticala na vrednost različitih veština u mnogim industrijama. Taj prodajni predstavnik čije su ga vešte međuljudske veštine učinile superzvezdom možda više nije toliko vredan za organizaciju kao introvertni softverski inženjer koji razvija algoritme koji se koriste za predviđanje koji kupci će najverovatnije kupiti proizvode kompanije. U nekim slučajevima, ljudi se mogu prekvalifikovati da bi razvili nove kompetencije. Ali to nije uvek moguće kada su za obavljanje posla potrebne zaista specijalizovane veštine (recimo, doktorat iz primenjene matematike). Zadržavanje ljudi koji su postali zastareli može biti saosećajno, ali je opasno za organizaciju.
Održavanje zdrave ravnoteže između tolerisanja produktivnih neuspeha i iskorenjivanja nesposobnosti nije lako. Članak Njujork tajmsa iz 2015. godine o Amazonu ilustruje ovu teškoću. Članak, koji je zasnovan na intervjuima sa više od 100 sadašnjih i bivših zaposlenih, nazvao je Amazonovu kulturu „modricom“ i prepričao priče o zaposlenima koji plaču za svojim stolovima usred ogromnog pritiska na učinak. Jedan od razloga zašto je pronalaženje ravnoteže tako teško jeste taj što uzroci neuspeha nisu uvek jasni. Da li se dizajn proizvoda pokazao impresioniranim zbog loše procene inženjera ili zato što je naišao na problem koji bi čak i najtalentovaniji inženjer propustio? A u slučaju loših tehničkih ili poslovnih procena, koje su odgovarajuće posledice? Svi prave greške, ali u kom trenutku oproštaj prelazi u popustljivost? A u kom trenutku postavljanje visokih standarda učinka-performansi prerasta u okrutnost ili nepoštovanje zaposlenih – bez obzira na njihov učinak – sa poštovanjem i dostojanstvom?
2. Spremnost za eksperimentisanje, ali uz visoku disciplinu
ORGANIZACIJE KOJE PRIHVATAJU eksperimentisanje osećaju se prijatno sa neizvesnošću i dvosmislenošću. One se ne pretvaraju da znaju sve odgovore unapred ili da mogu da analiziraju svoj put do uvida. Eksperimentišu da bi učili, a ne da bi proizveli odmah prodajni proizvod ili uslugu.
Međutim, spremnost za eksperimentisanje ne znači rad kao neki trećerazredni apstraktni slikar koji nasumično baca boju na platno. Bez discipline, skoro sve se može opravdati kao eksperiment. Kulture orijentisane na disciplinu pažljivo biraju eksperimente na osnovu njihove potencijalne vrednosti učenja i rigorozno ih dizajniraju kako bi pružile što više informacija u odnosu na troškove. One na početku uspostavljaju jasne kriterijume za odlučivanje da li da nastave sa idejom, da je modifikuju ili ukinu. I suočavaju se sa činjenicama koje generišu eksperimenti. To može značiti priznanje da je početna hipoteza bila pogrešna i da projekat koji je nekada izgledao obećavajuće mora biti ukinut ili značajno preusmeren. Disciplinovaniji pristup ukidanju gubitničkih projekata čini manje rizičnim isprobavanje novih stvari.
Dobar primer kulture koja kombinuje spremnost za eksperimentisanje sa strogom disciplinom je Flagship Pioneering, kompanija iz Kembridža, Masačusets, čiji je poslovni model stvaranje novih poduhvata zasnovanih na pionirskoj nauci. Flagship generalno ne traži poslovne planove od nezavisnih preduzetnika, već koristi interne timove naučnika kako bi otkrili mogućnosti za nove poduhvate. Kompanija ima formalni proces istraživanja u kojem mali timovi naučnika, pod rukovodstvom jednog od partnera kompanije, sprovode istraživanje problema od velikog društvenog ili ekonomskog značaja – na primer, ishrane. Tokom ovih istraživanja, timovi čitaju literaturu o toj temi i angažuju široku mrežu spoljnih naučnih savetnika kompanije kako bi došli do novih naučnih uvida. Istraživanja su u početku neograničena. Sve ideje – koliko god naizgled nerazumne ili nategnute – se razmatraju. Prema rečima osnivača i izvršnog direktora Nubara Afejana, „Na početku naših istraživanja ne pitamo se: 'Da li je ovo istina?' ili 'Da li postoje podaci koji podržavaju ovu ideju?' Ne tražimo akademske radove koji pružaju dokaz da je nešto istinito. Umesto toga, pitamo se: 'Šta ako je ovo istina?' ili 'Kad bi samo ovo bilo istina, da li bi to bilo vredno?'“ U ovom procesu, od timova se očekuje da formulišu hipoteze o preduzetničkom poduhvatu koje se mogu testirati.
Eksperimentisanje je ključno za proces istraživanja u kompaniji Flagship jer se tako ideje biraju, preformulišu i razvijaju. Ali eksperimentisanje u Flagship-u se fundamentalno razlikuje od onoga što često viđam u drugim kompanijama.
Prvo, Flagship ne sprovodi eksperimente kako bi validirao početne ideje. Umesto toga, od timova se očekuje da osmisle „ubistvene eksperimente“ koji maksimiziraju verovatnoću otkrivanja nedostataka ideje.
Drugo, za razliku od mnogih etabliranih kompanija koje u velikoj meri finansiraju nove poduhvate u pogrešnom uverenju da više resursa znači veću brzinu i veću kreativnost, Flagship obično dizajnira svoje ubistvene eksperimente tako da koštaju manje od milion dolara i traju manje od šest meseci. Takav elegantan pristup testiranju ne samo da omogućava firmi da brže prođe kroz više ideja; takođe psihološki olakšava odustajanje od projekata koji jesu i daje im brže povratne informacije. Filozofija je da se rano sazna šta ste pogrešili, a zatim brzo krene u obećavajućim pravcima.
Treće, eksperimentalni podaci u Flagship-u su sveti. Ako eksperiment da negativne podatke o hipotezi, od timova se očekuje da ili unište ili preformulišu svoje ideje u skladu sa tim. U mnogim organizacijama, dobijanje neočekivanog rezultata je „loša vest“. Timovi često osećaju potrebu da preokrenu podatke – opisujući rezultat kao neku vrstu odstupanja – kako bi održali svoje programe u životu. U Flagšipu, ignorisanje eksperimentalnih podataka je neprihvatljivo.
Četvrto. Konačno, članovi Flagšipovog rizičnog tima imaju snažan podsticaj da budu disciplinovani u vezi sa svojim programima. Oni nemaju nikakvu finansijsku korist od ostajanja pri gubitničkom programu. U stvari, upravo je suprotno. Nastavak sprovođenja neuspešnog programa znači odustajanje od mogućnosti da se pridružite pobedničkom. Ponovo, uporedite ovaj model sa onim što je uobičajeno u mnogim kompanijama: Otkazivanje vašeg programa je užasna vest za vas lično. To može značiti gubitak statusa ili možda čak i vašeg posla. Održavanje vašeg programa u životu je dobro za vašu karijeru. U Flagšipu, pokretanje uspešnog poduhvata, a ne održavanje vašeg programa u životu, je dobro za vašu karijeru. (Napomena: Član sam upravnog odbora kompanije Flagšip, ali informacije u ovom primeru potiču iz slučaja sa Harvardske poslovne škole koji sam istraživao i bio koautor.)
Disciplinovano eksperimentisanje je balansiranje. Kao lider, želite da podstaknete ljude da razmatraju „nerazumne ideje“ i da im date vremena da formulišu svoje hipoteze. Prebrzo zahtevanje podataka za potvrdu ili odbacivanje hipoteze može ugušiti intelektualnu igru koja je neophodna za kreativnost. Naravno, čak ni najbolje osmišljeni i dobro izvedeni eksperimenti ne daju uvek crno-bele rezultate. Naučne i poslovne procene su potrebne da bi se utvrdilo koje ideje treba pustiti da napreduju, koje preformulisati, a koje odbaciti. Ali viši rukovodioci moraju da budu primer discipline, na primer, prekidanjem projekata koje su lično zagovarali ili pokazivanjem spremnosti da promene mišljenje suočeni sa podacima iz eksperimenta koji ne vodi nikuda. To primorava timove da se usko fokusiraju na najkritičnije tehničke neizvesnosti.
3. Psihološki bezbedno, ali brutalno iskreno
PSIHOLOŠKA BEZBEDNOST JE organizaciona klima u kojoj pojedinci osećaju da mogu istinito i otvoreno govoriti o problemima bez straha od odmazde. Decenije istraživanja ovog koncepta koje je sprovela profesorka Harvardske poslovne škole Ejmi Edmondson ukazuju na to da psihološki bezbedna okruženja ne samo da pomažu organizacijama da izbegnu katastrofalne greške, već i podržavaju učenje i inovacije. Na primer, kada smo Edmondson, stručnjak za zdravstvenu zaštitu Ričard Bomer i ja sproveli istraživanje o usvajanju nove minimalno invazivne hirurške tehnologije od strane kardiohirurških timova, otkrili smo da timovi sa medicinskim sestrama koje su se osećale bezbedno govoreći o problemima brže savladavaju novu tehnologiju. Ako se ljudi plaše da kritikuju, otvoreno osporavaju stavove nadređenih, raspravljaju o idejama drugih i iznose kontraperspektive, inovacije mogu biti ugušene.
Svi volimo slobodu da kažemo svoje mišljenje bez straha – svi želimo da budemo saslušani – ali psihološka bezbednost je dvosmerna ulica. Ako je bezbedno za mene da kritikujem vaše ideje, mora biti bezbedno i za vas da kritikujete moje – bez obzira da li ste viši ili niži u organizaciji od mene. Neulepšana iskrenost je ključna za inovacije jer je to sredstvo kojim se ideje razvijaju i poboljšavaju. Pošto sam posmatrao ili učestvovao na brojnim sastancima timova za istraživanje i razvoj projekata, sednicama pregledao projekate i sastancima upravnog odbora, mogu da potvrdim da se osećaj udobnosti sa iskrenošću dramatično razlikuje. U nekim organizacijama, ljudi se veoma prijatno suočavaju jedni sa drugima oko svojih ideja, metoda i rezultata. Kritika je oštra. Od ljudi se očekuje da budu u stanju da brane svoje predloge podacima ili logikom.
Na drugim mestima, klima je ljubaznija. Neslaganja su uzdržana. Reči se pažljivo analiziraju. Kritike se prigušuju (barem javno). Prejako izazivanje rizikuje da izgledate kao da niste timski igrač. Jedna menadžerka u velikoj kompaniji u kojoj sam radio kao konsultant, uhvatila je suštinu kulture kada je rekla: „Naš problem je što smo neverovatno lepa organizacija.“ Kada je reč o inovacijama, iskrena organizacija će svaki put nadmašiti onu ljubaznu. Potonja meša ljubaznost i ljubaznost sa poštovanjem. Nema ništa nedosledno u tome da budete iskreni i puni poštovanja. U stvari, tvrdio bih da je pružanje i prihvatanje iskrene kritike jedan od obeležja poštovanja. Prihvatanje razorne kritike vaše ideje moguće je samo ako poštujete mišljenje osobe koja daje tu povratnu informaciju.
Ipak, ako ostavimo po strani tu važnu napomenu, „brutalno iskrene“ organizacije nisu nužno najprijatnije okruženje za rad. Autsajderima i novim članovima, ljudi mogu delovati agresivno ili tvrdoglavo. Niko ne umanjuje reči o filozofijama dizajna, strategiji, pretpostavkama ili percepciji tržišta. Sve što neko kaže se pažljivo ispituje (bez obzira na titulu osobe).
Izgradnja kulture iskrene debate je izazovna u organizacijama gde ljudi imaju tendenciju da izbegavaju konfrontaciju ili gde se takva debata smatra kršenjem normi civilizovanosti. Viši rukovodioci moraju da zadaju ton svojim ponašanjem. Moraju biti spremni (i sposobni) da konstruktivno kritikuju tuđe ideje, a da pritom ne budu grubi. Jedan od načina da se podstakne ova vrsta kulture jeste da zahtevaju kritiku sopstvenih ideja i predloga. Dobar plan za ovo može se naći u generalu Dvajtu D. Ajzenhaueru, koji je saopštio najvišim oficirima savezničkih snaga tri nedelje pre invazije na Normandiju. Kako je navedeno u „Ajzenhaueru“, biografiji Džordža Perea, general je započeo sastanak rekavši: „Smatram da je dužnost svakoga ko vidi manu u ovom planu da ne okleva da to kaže. Ne saosećam ni sa kim, bez obzira na njegov položaj, ko neće trpeti kritike. Ovde smo da bismo postigli najbolje moguće rezultate.“
Ajzenhauer nije samo pozivao na kritiku ili tražio doprinos. On ju je bukvalno zahtevao i pozivao se na još jedan sveti aspekt vojne kulture: dužnost. Koliko često zahtevate kritiku svojih ideja od svojih neposrednih podređenih?
4. Saradnja, ali uz individualnu odgovornost
DOBRO FUNKCIONIŠUĆI INOVACIONI SISTEMI zahtevaju informacije, doprinos i značajnu integraciju napora raznovrsnih saradnika. Ljudi koji rade u kolaborativnoj kulturi smatraju traženje pomoći od kolega prirodnim, bez obzira na to da li je pružanje takve pomoći u okviru formalnih opisa posla njihovih kolega. Imaju osećaj kolektivne odgovornosti. Ali prečesto se saradnja meša sa konsenzusom. A konsenzus je otrov za brzo donošenje odluka i snalaženje u složenim problemima povezanim sa transformativnim inovacijama. Na kraju krajeva, neko mora da donese odluku i bude odgovoran za nju. Kultura odgovornosti je ona u kojoj se od pojedinaca očekuje da donose odluke i snose posledice.
Nema ničeg suštinski nedoslednog u kulturi koja je i kolaborativna i fokusirana na odgovornost.
Odbori mogu da pregledaju odluke ili timovi mogu dati doprinos, ali na kraju krajeva, određeni pojedinci su zaduženi za donošenje kritičnih dizajnerskih izbora - odlučivanje koje karakteristike ostaju, koje dobavljače koristiti, koja strategija kanala ima najviše smisla, koji je marketinški plan najbolji i tako dalje. Piksar je stvorio nekoliko načina da pruži povratne informacije svojim filmskim rediteljima, ali kako Ed Ketmal, njegov suosnivač i predsednik, opisuje u svojoj knjizi „Kreativnost, Ink.“ (Creativity, Inc.), reditelj bira koje povratne informacije će prihvatiti, a koje će ignorisati i odgovoran je za sadržaj filma.
Odgovornost i saradnja mogu biti komplementarne, a odgovornost može pokretati saradnju. Razmislite o organizaciji u kojoj ćete lično biti odgovorni za određene odluke. Nema skrivanja. Vi ste vlasnik odluka koje donosite, na bolje ili na gore. Poslednja stvar koju biste uradili jeste da se isključite iz povratnih informacija ili od angažovanja za saradnju ljudi unutar i van organizacije koji vam mogu pomoći.
Dobar primer kako odgovornost može pokretati kolaborativno ponašanje je Amazon. Istražujući slučaj za Harvardsku poslovnu školu, saznao sam da je, kada je Endi Džasi postao šef Amazonovog tadašnjeg, mladog poslovanja sa klaud računarima, 2003. godine, njegov najveći izazov bio da shvati koje usluge da izgradi (što nije bio lak zadatak s obzirom na to da su klaud usluge bile potpuno novi prostor za Amazon – i svet). Džasi je odmah potražio pomoć od tehnoloških timova kompanije Amazon, njenih poslovnih i tehničkih lidera i eksternih programera. Njihove povratne informacije o zahtevima, problemima i potrebama bile su ključne za rani uspeh onoga što je na kraju postalo Amazon Veb Servises – danas profitabilnog posla vrednog 12 milijardi dolara kojim upravlja Džasi. Za Džasija, saradnja je bila neophodna za uspeh programa za koji je lično bio odgovoran.
Lideri mogu podstaći odgovornost tako što će se javno pozivati na odgovornost, čak i kada to stvara lične rizike. Pre nekoliko godina, kada je Pol Stoels vodio istraživanje i razvoj u farmaceutskoj diviziji kompanije Džonson i Džonson, njegova grupa je doživela neuspeh u velikom kliničkom programu u kasnoj fazi. (Otkrivanje: Konsultovao sam razne divizije kompanije Džonson i Džonson). Kako je Stoels ispričao na sastanku menadžera kompanije Džonson i Džonson kojem sam prisustvovao, viši rukovodioci i upravni odbor zahtevali su da se zna ko je kriv kada je program doživeo zastoj. „Ja sam odgovoran“, odgovorio je Stoels. „Ako dozvolim da ovo prevaziđe moje očekivanje i ukažem na ljude koji su preuzeli rizik da pokrenu i upravljaju programom, onda stvaramo organizaciju koja je izbegava rizik i biće još gore. Ovo prestaje sa mnom.“ Stoels, sada glavni naučni direktor za J&J, često deli ovu priču sa zaposlenima širom korporacije. Završava jednostavnim obećanjem: „Vi preuzimate rizik; ja ću preuzeti krivicu.“ A zatim poziva svoju publiku da ovaj princip proširi niz organizaciju.
5. Ravno, ali snažno vođstvo
ORGANIZACIONA ŠEMA vam daje prilično dobru predstavu o strukturnoj pripadnosti kompanije, ali malo otkriva o njenoj kulturnoj pripadnosti – kako se ljudi ponašaju i komuniciraju bez obzira na zvanični položaj. U kulturno uređenim organizacijama, ljudima se daje široka sloboda da preduzimaju akcije, donose odluke i iznose svoja mišljenja. Poštovanje se odobrava na osnovu kompetencije, a ne titule. Kulturno uređene organizacije obično mogu brže da reaguju na brzo promenljive okolnosti jer je donošenje odluka decentralizovano i bliže izvorima relevantnih informacija. One imaju tendenciju da generišu bogatiju raznolikost ideja od hijerarhijskih, jer koriste znanje, stručnost i perspektive šire zajednice saradnika. Međutim, nedostatak hijerarhije ne znači nedostatak vođstva. Paradoksalno, uređene organizacije zahtevaju jače vođstvo od hijerarhijskih. Ravne organizacije često zapadaju u haos kada rukovodstvo ne uspe da postavi jasne strateške prioritete i pravce. Amazon i Google su veoma slabe organizacije u kojima su donošenje odluka i odgovornost smanjeni, a zaposleni na svim nivoima uživaju visok stepen autonomije u ostvarivanju inovativnih ideja. Ipak, obe kompanije imaju neverovatno jake i vizionarske lidere koji saopštavaju ciljeve i artikulišu ključne principe o tome kako bi njihove organizacije trebalo da funkcionišu.
I ovde, ravnoteža između aktivnosti i snažnog vođstva zahteva spretnu ruku menadžmenta. Ravnost ne znači da se viši rukovodioci distanciraju od operativnih detalja ili projekata. U stvari, aktivnost omogućava liderima da budu bliže akciji. Pokojni Serđo Markione, koji je vodio vaskrsenje prvog Fijata, a zatim Krajslera (i bio je arhitekta njihovog spajanja), prokomentarisao mi je tokom intervjua za studiju slučaja Harvardske poslovne škole:
„U obe kompanije sam koristio iste osnovne principe za preokret. Prvo sam se posvetio organizaciji. Morao sam da smanjim udaljenost između mene i ljudi koji donose odluke. [U jednom trenutku, Markione je imao 46 direktnih podređenih između dve organizacije.] Ako postoji problem, želim da znam direktno od osobe koja je uključena, a ne od njihovog šefa.“ I u Fijatu i u Krajsleru, Markione je preselio svoju kancelariju u inženjerski prostor kako bi mogao biti bliže programima planiranja proizvoda i razvoja. Bio je poznat i po tome što je bio orijentisan na detalje i po tome što je donošenje odluka spuštao na niže nivoe u organizaciji. (Sa toliko direktnih podređenih, bilo mu je gotovo nemoguće da to ne učini!)
Pronalaženje prave ravnoteže između atletike i snažnog vođstva je teško i za vrhovni menadžment i za zaposlene u celoj organizaciji. Za više rukovodioce, to zahteva sposobnost artikulisanja ubedljivih vizija i strategija (široka slika), a istovremeno vešto i kompetentno rešavanje tehničkih i operativnih pitanja. Stiv Džobs je bio odličan primer lidera sa ovim kapacitetom. Izneo je snažne vizije za Apple, dok je bio manično fokusiran na tehnička i dizajnerska pitanja. Od zaposlenih, atletika zahteva da razviju sopstvene snažne liderske kapacitete i da budu prijatni u preduzimanju akcija i odgovornosti za svoje odluke.
Vođenje puta
Sve kulturne promene su teške. Organizacione kulture su poput društvenih ugovora koji određuju pravila članstva. Kada lideri krenu da promene kulturu organizacije, oni u izvesnom smislu krše društveni ugovor. Stoga ne bi trebalo da bude iznenađujuće što se mnogi ljudi unutar organizacije – posebno oni koji napreduju pod postojećim pravilima – opiru.
Biranje puta izgradnje i održavanja inovativne kulture je posebno teško iz tri razloga.
Prvo, zato što inovativne kulture zahtevaju kombinaciju naizgled kontradiktornih ponašanja, one rizikuju da stvore zabunu.
Lideri moraju biti veoma transparentni prema organizaciji u vezi sa teškim realnostima.
Ove kulture nisu samo zabava i igra.
Veliki projekat ne uspeva.
Da li treba da slavimo?
Da li vođa tog programa treba da bude odgovoran?
Odgovor na ova pitanja zavisi od okolnosti.
Da li se neuspeh mogao sprečiti?
Da li su problemi bili unapred poznati koji su mogli dovesti do različitih izbora?
Da li su članovi tima bili transparentni?
Da li je bilo vrednih pouka iz iskustva?
I tako dalje. Bez jasnoće oko ovih nijansi, ljudi se lako mogu zbuniti, pa čak i cinično gledati na namere rukovodstva.
Drugo, dok su određena ponašanja potrebna za inovativne kulture relativno laka za prihvatanje, druga će biti manje prihvatljiva za neke u organizaciji. Oni koji inovacije smatraju slobodnim delovanjem, disciplinu će videti kao nepotrebno ograničenje svoje kreativnosti; oni koji se uteše anonimnošću konsenzusa neće pozdraviti prelazak na ličnu odgovornost. Neki ljudi će se lako prilagoditi novim pravilima – neki vas mogu čak i iznenaditi – ali drugi neće napredovati.
Treće, pošto su inovativne kulture sistemi međusobno zavisnih ponašanja, ne mogu se primenjivati na parcijalan način. Razmislite o tome kako se ponašanja dopunjuju i pojačavaju. Visoko kompetentni ljudi će se osećati udobnije sa donošenjem odluka i odgovornošću – a njihovi „neuspesi“ će verovatno doneti učenje, a ne otpad. Disciplinovano eksperimentisanje će koštati manje i dati više korisnih informacija – tako da, opet, tolerancija za neuspele eksperimente postaje razumna, a ne kratkovida. Odgovornost olakšava – a organizacije stvaraju brz tok informacija, što dovodi do bržeg i pametnijeg donošenja odluka.
Pored uobičajenih stvari koje lideri mogu da urade kako bi podstakli kulturne promene (artikulisanje i saopštavanje vrednosti, modeliranje ciljanog ponašanja itd.), izgradnja inovativne kulture zahteva neke specifične akcije.
Prvo, lideri moraju biti veoma transparentni prema organizaciji u vezi sa težim realnostima inovativnih kultura. Ove kulture nisu samo zabava i igra. Mnogi ljudi će biti uzbuđeni zbog mogućnosti da imaju veću slobodu da eksperimentišu, greše, sarađuju, govore i donose odluke. Ali takođe moraju da prepoznaju da sa ovim slobodama dolaze i neke teške odgovornosti. Bolje je biti otvoren od samog početka nego rizikovati podsticanje cinizma kasnije kada se čini da se pravila menjaju usred procesa.
Drugo, lideri moraju shvatiti da nema prečica u izgradnji inovativne kulture. Previše lidera misli da razbijanjem organizacije na manje jedinice ili stvaranjem autonomnih „tvorova“ mogu oponašati inovativnu kulturu startapa. Ovaj pristup retko funkcioniše. Brka razmeru sa kulturom. Samo razbijanje velike birokratske organizacije na manje jedinice neće im magično dati preduzetnički duh. Bez snažnih napora menadžmenta da oblikuju vrednosti, norme i ponašanja, ove jedinice koje su se pojavile imaju tendenciju da naslede kulturu matične organizacije koja ih je iznedrila. To ne znači da se autonomne jedinice ili timovi ne mogu koristiti za eksperimentisanje sa kulturom ili za inkubaciju nove. Mogu. Ali izazov izgradnje inovativnih kultura unutar ovih jedinica ne treba potcenjivati. I one neće biti za svakoga, pa ćete morati veoma pažljivo da birate ko će im se iz matične organizacije pridružiti.
Konačno, pošto inovativne kulture mogu biti nestabilne, a tenzije između balansirajućih sila mogu lako biti poremećene, lideri moraju biti budni na znake viška u bilo kojoj oblasti i intervenisati kako bi vratili ravnotežu kada je to potrebno. Neobuzdana, tolerancija na neuspeh može podstaći lenjo razmišljanje i izmišljanje izgovora, ali prevelika netolerancija na nesposobnost može stvoriti strah od preuzimanja rizika. Nijedna od ovih krajnosti nije korisna. Ako se ode predaleko, spremnost na eksperimentisanje može postati dozvola za preuzimanje loše osmišljenih rizika, a prestroga disciplina može ugušiti dobre, ali loše oblikovane ideje. Saradnja koja se odvede predaleko može usporiti donošenje odluka, ali preterani naglasak na individualnoj odgovornosti može dovesti do nefunkcionalne klime u kojoj svako ljubomorno štiti svoje interese. Postoji razlika između iskrenosti i jednostavnih gadosti. Lideri moraju biti oprezni sa prekomernim tendencijama, posebno kod sebe. Ako želite da vaša organizacija postigne potrebnu delikatnu ravnotežu, onda vi kao lider morate pokazati sposobnost da sami postignete tu ravnotežu.
Geri P. Pisano je profesor poslovne administracije na Hari E. Figiju mlađem i viši prodekan za razvoj fakulteta na Harvardskoj poslovnoj školi. Autor je knjige „Kreativna konstrukcija: DNK održive inovacije“ (uskoro će biti objavljena od strane PublicAairs).
Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation-knjiga
Abstract
Kreativna konstrukcija se bavi mitom da su veća preduzeća po svojoj prirodi nesposobna za transformativne inovacije i da su osuđena na to da budu poremećena agilnim startapovima. Ako veća preduzeća deluju nesposobna za transformativne inovacije, to je zbog načina na koji ih dizajniramo i upravljamo njima, a ne zbog bilo čega što je svojstveno njihovoj veličini. U stvari, Kreativna konstrukcija tvrdi da, ako se pravilno koristi, veličina može biti prednost, a ne mana, kada je u pitanju inovacija. Međutim, da bi se iskoristile prednosti veličine za inovacije, kompanijama je potrebna prava kombinacija strategije, sistema i kulture. Na osnovu više od tri decenije Pizanovog istraživanja, podučavanja i iskustva, Kreativna konstrukcija nudi skup principa koji će navesti čitaoce da preispitaju mnoga dugogodišnja uverenja o inovacijama.
Svaka kompanija želi da raste, a najdokazaniji način je kroz inovacije. Opšteprihvaćeno mišljenje je da samo disruptivni, agilni startapovi mogu da inoviraju; Kada posao postane veći i složeniji, javlja se korporativna arterioskleroza. Garijevo izuzetno istraživanje sprovedeno tokom tri decenije, kao i njegovo izvanredno iskustvo na terenu sa velikim i brzorastućim kompanijama koje su prevazišle fazu startapa, pružaju novo razmišljanje o tome kako se obim većih kompanija može iskoristiti za prednost u inovacijama.
On počinje sa jednostavnom činjenicom da su veće kompanije, pa, drugačije. Zahtevati da „budu kao Uber“ nije ništa realnije od komandovanja psu da govori francuski. Veće kompanije su složene. Moraju da održe tokove prihoda od postojećih preduzeća i da se nose sa zahtevima Vol Strita. Ovim organizacijama je potreban drugačiji skup upravljačkih praksi i pristupa – disciplina usmerena na strategije, sisteme i kulturu za podizanje njihovih kompanija na viši nivo. Veliko može biti lepo, ali zahteva kreativnu konstrukciju od strane lidera kako bi se izbeglo kreativno uništenje koje je prečesto sudbina previše njih.
Veštačka inteligencija i kreativnost i inovativnost
Zanimljivo je sa ovim prethodnim tekstom uporediti šta kaže veštačka inteligencija o inovativnim kulturama i njihovom razvoju.
Pogledao sam šta o tome govori ChatGpt-i, Perplexity, Grok AI, Deepseek i Gemini. Vrlo slično i uravnoteženo mišljenje kod svih. Evo odgovora ChatGTP-ia, na pitanje:
Da li je u radu timova u velikim organizacijama koji se bave kreativnošću i inovativnošću imati u sastavu i po nekog autsajdera pored sposobnih i spremnih članova tima?
Da, često može biti veoma korisno da u timu za kreativnost i inovacije postoji i poneki „autsajder“, pod uslovom da pod tim ne podrazumevamo nekompetentnu osobu, već nekoga ko nije deo dominantnog načina razmišljanja u organizaciji.
Velike organizacije imaju prirodnu sklonost ka stvaranju zajedničkih pretpostavki, jezika i obrazaca razmišljanja. To donosi efikasnost, ali istovremeno može dovesti do tzv. „grupnog mišljenja“ (groupthink), gde svi polaze od sličnih pretpostavki i zato teže dolaze do zaista novih ideja.
Takav autsajder može biti:zaposleni iz potpuno druge funkcije ili sektora;
- novozaposleni koji još nije usvojio organizacione navike;
- stručnjak iz druge industrije;
- mlađi saradnik bez velikog iskustva, ali sa drugačijim pogledom;
- čak i eksterni saradnik ili kupac koji povremeno učestvuje u radu tima.
Njegova vrednost nije u tome što zna više od ostalih, već što postavlja pitanja koja drugi više ne postavljaju:
- „Zašto ovo radimo baš ovako?“
- „Zašto se podrazumeva da je ovo ograničenje nepromenljivo?“
- „Kako se ovaj problem rešava u drugim oblastima?“
Mnoge značajne inovacije nastale su upravo na spoju različitih disciplina i pogleda, a ne unutar homogenih grupa eksperata.
Međutim, postoji i opasnost. Ako je u timu previše autsajdera ili ako nemaju dovoljno znanja o problemu koji se rešava, tim može proizvesti mnogo zanimljivih ideja koje nisu izvodljive. Zato se u praksi najboljim pokazuje kombinacija:
- većina članova su stručni i iskusni poznavaoci sistema;
- nekoliko članova donosi drugačiju perspektivu i osporava ustaljene pretpostavke.
U literaturi o inovacijama često se govori o „kognitivnoj raznolikosti“ kao jednom od najvažnijih faktora uspešnih inovacionih timova. Paradoksalno, tim sastavljen isključivo od vrhunskih stručnjaka iz iste oblasti često je manje kreativan od tima u kome postoji nekoliko ljudi koji razmišljaju drugačije.
Zanimljivo je da su neka istraživanja pokazala da je za inovativnost često korisniji „produktivni disident“ nego još jedan ekspert. Ekspert doprinosi dubini znanja, a disident širini pogleda. Najuspešniji timovi obično imaju i jedno i drugo.
♦
Ovaj blog “Kreativnost i inovativnost”, nadamo se da će uspeti ovu temu obradi do kraja u narednom periodu od pola i više godine i da će dati
- korisna usmeranja našoj privredi koja je pauperizovana i puna problema, kao i
- inicijative u i celoj organizovanosti društva,
da smislenim korišćenjem kreativnosti i inovativnosti u svakodnevnom radu osvojimo pravo na rast u ovakvom svetu koji nas okružujemo, pa da diprinesemo svi skupa da naši univerziteti ponovo počnu da rastu na svetskim univerzitetskim rang – listama.
Pridružite nam se sa vašim mišljenjima, kritikama, tumačenjima pre svega primenljivosti intencija modela poslovne izvrsnosti u našim organizacijama na Brdovitom Balkanu. Svi vredniji i zapaženiji radovi, članci, mišljenja i prilozi za blog biće objavljivani.
Komentari
Još nema odobrenih komentara. Pošalji prvi komentar.