U ovom članku – postu otvorićemo razmatranja uloge lidera (rukovodstva) u procesima kreativnosti i inovativnosti i naglasiti potrebu njihove spremnosti na transformaciju i otklon od Tejlorizma.
Kreativnost i inovativnost od prve industrijske revolucije (kraj 18-tog do polovine 19-tog veka), nalazila se u rukama vlasnika i menadžera (recimo lidera), a običnim zaposlenima zadaci iz te oblasti nisu se dodeljivali.
Bilo je to vreme dominantne logike čistog industrijskog Tejlorizma, znalo se ko šta radi i ko ima pravo šta da radi:
- vlasnici i menadžeri misle,
- inženjeri projektuju,
- radnici izvršavaju.
Kreativnost je bila privilegija vrha organizacije i razvojnih odeljenja.
Kako je vreme odmicalo, kako je tržište postajalo zahtevnije, kako su promene postajale sve brže i brže, proizvodi/usluge/tehnologije postajali složeniji lideri su sve više uvlačili u kreativnost i inovativnost svoje zaposlene i druge interesne strane. Danas je to ultimativan zahtev najuspešnijih firmi, ali žestoko podstaknut modelima poslovne izvrsnosti.
Ne može se reći da je postojao jedan prelomni trenutak, nije bio jedan jedini datum, kada se to desilo, bio je to period od od sredine 1950-ih do 1970-ih godina, kada je počelo sistematsko uključivanje običnih zaposlenih u aktivnosti kreativnosti i inovativnosti kroz programe sugestija, Kaizen i kasnije kružoke kvaliteta.
Ključna promena nije bila samo u tome što su firme počele da „slušaju radnike“, nego što su shvatile da se mali, stalni procesni dobitci mogu skupljati u veliki konkurentski efekat. Toyota je još 1973. javno pokazivala ogroman obim predloga zaposlenih i visoku stopu usvajanja, što pokazuje da je taj model već tada bio organizaciono zreo, a ne eksperiment.
Masovniji ulazak radnika u prostor kreativnosti i inovativnosti, desio se u periodu od 1970-e i naročito 1980-e godine, kada su se spojila četiri velika pritiska:
1. eksplozija globalne konkurencije,
2. rast složenosti proizvoda i tehnologija,
3. ubrzavanje promena tržišta,
4. japanski modeli upravljanja kvalitetom i uključivanja zaposlenih.
Od evropskih firmi, iako su industrijski bili vrlo jaki Nemci, Francuzi, Britanci, pa i Švajcarci, dugo vremena je Volvo, švedska firma bio perjanica kvaliteta, sa autonomnim timovima sa velikom odgovornošću za kvalitet, organizaciju posla i rešavanje problema. Radnici su vršili i sopstvenu kontrolu kvaliteta, imali veću autonomiju i širi obuhvat poslova nego u tradicionalnim fabrikama. Kvalitet proizvoda, zadovoljstvo zaposlenih i fleksibilnost bili su veoma visoki.
Na čemu je Volvo napravio nenadoknadiv gubitak?
Dogodio se kod Volva svojevrstan paradoks:
- Volvo je izgubio „bitku modela proizvodnje“.
- Ali je dobio „bitku ideja“.
Danas ćete u savremenim konceptima:
- autonomnih timova,
- psihološke sigurnosti,
- participativnog upravljanja,
- kružoka kvaliteta,
- kontinuiranog unapređenja,
- ergonomije radnog mesta,
- organizacionog učenja…
vrlo često pronaći tragove upravo iskustava Volva.
Toyota ih je potukla razvojem lean proizvodnje koja je u velikim serijama davala bolju produktivnost i lakše se kopirala širom sveta.
Drugim rečima, nije dovoljno biti kreativan i inovativan u organizaciji rada; potrebno je da inovacija bude i ekonomski skalabilna.
Ovaj stav ćemo u više navrata isticati i ponavljati u ovom i narednim člancima – postovima, kao krucijalan za menadžmet sa jedne strane kao nezanemriv, ali ne toliko da rukovodstvo u firmi postane reakcionarno do te mere da u zapećak gurne:
- autonomne timove,
- psihološku sigurnost,
- participativno upravljanje,
- kružoke kvaliteta,
- kontinuirano poboljšavanje,
- ergonomiju radnog mesta,
- organizaciono učenje…
U ovim područjima dogodio se stvarni istorijski zaokret, kada uključivanje zaposlenih postaje standard u mnogim naprednim sistemima upravljanja i izvrsnosti.
Današnji modeli poslovne izvrsnosti samo su institucionalizovali nešto što je tada već krenulo: ideju da inovacija nije povremeni čin genija, nego organizovana sposobnost cele firme. U tom smislu, savremeni modeli nisu stvorili taj zaokret, već su ga učvrstili i učinili merljivim.
Japanska revolucija kvaliteta (1960–1980) u Toyoti, Sony-ju i Hondi, naftna kriza, pad produktivnosti na razvijenom zapadu pokazali su da
- hijerarhijski modeli nisu dovoljno adaptivni;
- nijedan menadžment ne može sam generisati dovoljno ideja za kompleksan sistem;
- najvrednije ideje često nastaju najbliže procesu i kupcu;
- ideje W. Edwards Deming, Joseph M. Juran i Kaoru Ishikawa postaju globalne;
- kvalitet nije posao kontrole;
- kvalitet je posao svih…
Čim je kvalitet posao svih — i unapređenje postaje posao svih, TQM je postao vladajuća filozofija, a kreativnost prvi put sistemski silazi sa vrha organizacije na celu organizaciju.
Eksplozija znanja i IT revolucija (1990+), sa razvojem softvera, interneta, automatizacije i znanja kao glavnog resursa, dovodi do toga da zaposleni više nisu samo „ruke“, nego:
- nosioci znanja,
- nosioci kontakta sa kupcem,
- nosioci operativnog uvida,
- generatori mikro-inovacija…
Modeli poslovne izvrsnosti, lean filozofije, agilni pristupi, koncepti učeće organizacije, institucionalizovali su zahtev da:
- zaposleni učestvuju,
- znanje cirkuliše,
- ideje dolaze sa svih nivoa,
- organizacija stalno uči.
Kreativnost i inovativnost prestaju da budu „elitna funkcija“ i postaju:
- organizaciona sposobnost,
- zahtev organizacione kulture,
- strateška nužnost…
Zanimljivo je da danas najnaprednije organizacije više ni ne govore samo o „uključivanju zaposlenih“, već o:
- distribuiranoj inteligenciji,
- integraciji zaposlenih i AI,
- kolektivnoj kreativnosti,
- sistemskoj inovativnosti,
- samoorganizujućim timovima,
- inovacionim ekosistemima…
Drugim rečima, lideri organizacije više ne pokušavaju da pamet bude samo na vrhu — već pokušavaju da aktiviraju inteligenciju zaposlenih i svih zainteresovanih strana u celom poslovnom sistemu i da je uveže sa dostignućima IT sekora i AI.
Lideri posebno na Balkanu ne smeju smetnuti s uma, da u ekonomijama sa visokom neizvesnošću, skupljim kapitalom, sporijom naplatom i čestim tržišnim potresima - kao što je veliki deo Balkana - novčani tok je često važniji od strategijskih prezentacija i modernih menadžerskih parola.
Mnoga preduzeća ne propadnu zato što nemaju viziju, već zato što ostanu bez gotovine između dve dobre ideje.
Postoji jedna stara poslovna logika:
- profit je mišljenje - perspektiva,
- vrednost kompanije je očekivanje,
- ali je gotovina činjenica.
Lider danas mora istovremeno živeti u dve realnosti, dugoročnoj budućnosti i surovoj operativnoj sadašnjosti.
U dugoročnoj budućnosti nesmeju se potisnuti u drugi plan:
- inovacije,
- AI,
- razvoj proizvoda,
- održivost,
- digitalizacija,
- tržišne promene…
U surovoj operativnoj sadašnjosti, na oku se moraju držati neprekidno do nivoa opsesivnosti:
- da plate stignu na vreme,
- da kredit ne dođe na naplatu u pogrešnom trenutku,
- da dobavljač ne zatvori isporuku,
- da se premosti rupa u cash flow-u,
- da kurs, kamate ili porezi ne “pojedu” maržu…
Problem nastaje kada organizacija ode u jednu krajnost:
- ili postane “romantično strateška” i izgubi dodir sa novcem,
- ili postane toliko opsednuta preživljavanjem da uguši razvoj i inovacije.
Najstabilnije firme obično rade nešto vrlo disciplinovano:
- svakodnevno prate operativnu likvidnost,
- ali istovremeno štite mali prostor za budućnost.
To je često samo:
- 5–10% vremena,
- mali razvojni tim,
- nekoliko eksperimentalnih projekata,
- kontrolisani rizici.
Na Balkanu dodatni problem pravi:
- nepredvidiva naplata,
- zavisnost od nekoliko velikih kupaca,
- skupa zaduženja,
- manjak institucionalne stabilnosti,
- česta “gašenja požara”.
Zbog toga su ovde:
- obrtna sredstva,
- likvidnost,
- naplata potraživanja,
- rokovi dobavljača,
- zalihe,
- kreditna izloženost
često važniji pokazatelji realnog zdravlja firme od mnogih “modernih” KPI prezentacija.
Dobar lider u teškim vremenima zato mora imati dve vrste inteligencije:
- razvojnu inteligenciju (budućnost),
- i finansijsko-operativnu inteligenciju (preživljavanje sistema).
Ako jedna nestane - sistem postaje ili:
- zastareo,
- ili finansijski mrtav.
U praksi, najopasnije je kada rukovodstvo:
- govori samo o viziji,
- a finansije kriju stres,
- dobavljači čekaju,
- projekti kasne,
- banke stežu uslove,
- a organizacija spolja i dalje “izgleda uspešno”.
To je često period neposredno pre ozbiljne krize.
U nestabilnim ekonomijama održivost poslovanja nije glamurozna tema - ali je temelj svih ostalih tema. Bez nje nema ni AI, ni inovacija, ni strategije, ni kulture.
Treba veoma jasno razlikovati “poslovnu buku” od stvarnih nosivih tačaka sistema.
Mnogi ljudi danas lako upadnu u fascinaciju:
- trendovima,
- terminologijom,
- prezentacijama,
- “transformacijama”,
- i pričom o eksponencijalnoj budućnosti,
a izgube osećaj za osnovnu dinamiku opstanka organizacije.
Ozbiljni operativni lideri to vrlo dobro znaju, organizacija prvo mora ostati finansijski živa da bi uopšte mogla biti kreativna, inovativna i strateška.
To nije “staromodno razmišljanje”, već razumevanje hijerarhije poslovne realnosti, mora svakodnevno pratiti:
- operativnu likvidnost,
- stabilnost operacija,
- sposobnost investiranja,
- razvoj,
- transformacije...
Kada se taj redosled potpuno zanemari, firme često počnu da liče na:
- medijski zanimljive,
- strateški ambiciozne,
- digitalno moderne,
ali iznutra finansijski krhke.
Ovaj način razmišljanja više liči na pristup menadžera koji su prošli:
- cikluse kriza,
- inflacije,
- lomove tržišta,
- probleme naplate,
- i realan pritisak odgovornosti.
Takvo iskustvo često razvije vrlo dobar “radar” za razlikovanje između:
- stvarne održivosti,
- i poslovne iluzije.
Lider koji to ima u sebi je lider koji je u formi jer ima prilično dobru sposobnost da kroz maglu trendova vidite šta zaista drži sistem uspravnim.
Da naglasim još jednom, u ovim teškim i preteškim vremenima na brdovitom Balkanu čuvajte:
- likvidnost,
- stabilnost operacija,
- sposobnost investiranja,
- razvoj i
- sposobnost transformacija,
ali i štitite mali prostor za budućnost:
- 5–10% vremena,
- mali razvojni tim,
- nekoliko eksperimentalnih projekata i
- kontrolisane rizike.
Dakle, to je naša realnost kod većine organizacija, zato koristite tih 5 – 10% vremena ekstremno kreativno idejama pomenutim u tačkama knjige 2, 2.2, 2.3, 4.1, 4.2, 4.3, 5, 5.3, 6.1, 6.3, 7.1,2, 7.1.5 i 7.3, koju možete besplatno skinuti sa našeg sajta. Ne idite preširoko i ne dozvolite da sistem finansiski zamre ili zastari.
Preporuke u tačkama kriterijuma i podkriterijuma 2, 2.2, 2.3, 4.1, 4.2, 4.3, 5, 5.3, 6.1, 6.3, 7.1,2, 7.1.5 i 7.3, pretvorićemo u pitanja na koje bi odgovori trebalo da budu potvrdni u izvrsnoj održivoj firmi, što je teško ostvariti. Nemojte se pokolebati, procenite šta vam je dohvatljivo i napadnite taj deo smišljenom aktivnošću. U nekoliko iteracija bićete bliži ispunjenju dobrih rešenja i primeni EFQM modela u odnosu na momenat kada ste krenuli.
1. Da li lideri kroz organizacionu kulturu daju podršku i najavljuju sprovođenje promena koje omogućavaju kreativnost i inovativnost u organizaciji?
2. Da li su promene i omogućavanje kreativnosti i inovativnosti specifične fokusne oblasti koje pokazuju održive performanse, tj kontinuitet?
3. Da li su lideri obezbedili psihološku sigurnost u celoj organizaciji bez okrivljivanja za neuspehe u realizaciji kreativnosti i inovativnosti?
4. Da li su lideri obezbedili podsticanje i učenje iz nenamernih neuspeha?
5. Da li lideri podstiču duh učenja i kreativnost radi boljeg sprovođenja strategije?
6. Da li lideri postavljaju ambiciozne ciljeve koji podstiču keativno, inovativno i disruptivno razmišljanje u skladu sa svrhom, vizijom i strategijom?
7. Da li lideri podstiču kreativnost i inovativnost uklanjajući prepreke promenama?
8. Da li lideri ohrabruju, nagrađuju kreativnost, inovativnost i disruptivno razmišljanje?
9. Da li lideri prepoznaju gde se lekcije iz kreativnosti i inovativnosti brzo uče i nesebično dele u organizaciji?
10. Da li lideri razvijaju okruženje u kojem različitost ljudi, iskustva, razmišljanja, veština i kulture i međufunkcionalna saradnja doprinose kreativnosti i inovacijama?
11. Da li lideri obezbeđuju odgovarajuće alate, resurse, veštine i stručnost za poboljšavanje i podsticanje inovacija?
12. Da li lideri identifikuju i dele prilike za kreativnost, inovativnost i disruptivno razmišljanje iz aktivnosti učenja, poređenja sa najboljim praksama (benčmarkinga) i saradnje unutar i izvan svog ekosistema?
13. Da li lideri podstiču korišćenje inovacija i savremenih tehnologija (IT, AI…) kako bi identifikovali nove prilike i poboljšali stvaranje (kreiranje) vrednosti?
14. Da li lideri koriste najnovije i inovativne strategije i pristupe za trenutne kupce i za stvaranje novih tržišta i prilika za sticanje novih kupaca?
15. Da li lideri koriste najnovija dostignuća, inovacije, veštačku inteligenciju i digitalne tehnologije, kada je primenljivo, za upravljanje kompletnim procesom isporuke vrednosti?
16. Da li su lideri negde regulisali da su glavni elementi koji omogućavaju performanse i transformaciju
- Inovacija i tehnologija,
- sve veći značaj podataka, informacija i znanja i
- fokusirane upotrebe kritičnih sredstava i resursa?
17. Da li lideri podržavaju kulturu, sposobnosti, resurse i alate za podsticanje kreativnosti, inovacija i disruptivno (radikalno, revolucionarno) razmišljanje?
18. Da li su lideri uspostavili pristupe i kanale preko kojih ključne zainteresovane strane mogu da doprinesu inovacijama u svim fazama, od kreiranja do validacije?
19. Da li lideri koriste prednosti inovacija koje podržavaju poboljšanje u trenutnom poslovanju i za transformaciju u budućnosti?
20. Da li su liderima poznate percepcije kupaca u vezi sa korišćenjem inovacija za poboljšavanje procesa, proizvoda, usluga i rešenja organizacije?
21. Da li su liderima poznate percepcije poslovnih i upravljačkih zainteresovanih strana u vezi proizvoda, usluga i rešenja koje nudi organizacija i njen pristup inovacijama u procesima, proizvodima, uslugama i rešenjima?
22. Da li lideri poznaju ispunjenje očekivanja zaposlenih od razvoja i implemetacije kreativnost i inovativnost u njihovoj organizaciji?
23. Da li lideri poznaju ispunjenje očekivanja dobavljača i partnera, od inovacija i saradnje u organizaciji sa kojom rade?
24. Da li su liderima poznate performanse i transformacije vezane za uspešno pretvaranje ideja u vrednost (nove proizvode, usluge, procese ili tržišta).
Ostali zahtevi koji se odnose na lidere vezano za kreativnost i inovativnost biće komentarisani u narednim blogovima, a odnose se na obuke lidera, uloge u formiranju i radu timova za kreativnost i inovativnost i drugo.
Kraj bloga - posta 103
Komentari
Još nema odobrenih komentara. Pošalji prvi komentar.