308 Vaša održivost naspram održivosti poslovnih partnera

Da li se može opravdavate da će stanje održivosti poslovnog sistema biti bolje za organizaciju ako  posluje sa kompanijama orijentisanim na održivost?

Može se opravdati i teorijski i praktično, ali do nekle, posebno kroz prizmu savremenih modela poslovne izvrsnosti koji organizaciju posmatraju kao sastavni deo šireg poslovnog ekosistema, a ne kao izolovani entitet.

Saradnje sa „zelenim“ kompanijama može se opravdanje samo ako se njihova orijentacija na održivost pretvara u konkretne zahteve, zajedničke projekte, transparentne podatke i merljive promene u lancu vrednosti.

Ako njihova održivost nije obuhvaćena aktivnim procedurama za projektovanje i razvoj proizvoda ili usluge, teško da će se opravdati pozitivan uticaj na održivost vašeg poslovnog sistema.

Međutim, organizacija koja posluje sa partnerima koji su brigu o održivosti izložili, dokumentovali i spremni su je izložiti proveri,  je drugačiji pokazatelj stanja na poslovnom sistemu, doslednosti, znanju i vladanju rizicima od organizacija koja posluje sa partnerima kojima je održivost sporedna tema.

Ali postoji jedna važna ograda, tj ne može se uspostaviti automatski princip: „Radite sa održivim kompanijama → automatski ćete postati održivi.“

To bi bilo previše pojednostavljeno, pre bi se moglo reći održiv partner stvara povoljnije uslove za razvoj održivosti drugih partnera.

Ali da li će se ti uslovi zaista pretvoriti u bolju održivost zavisi od apsorpcionog kapaciteta druge organizacije — njenog liderstva, znanja, kulture, procesa, investicione sposobnosti i spremnosti da uči.

Zato u konceptu lanca vrednosti održivosti poslovnog sistema treba proveriti postojanje veoma važne veze:

Održivost partnera → zahtevi/podsticaji → učenje i transfer znanja → promene u poslovnom sistemu → bolje performanse → veća održivost.

Iz te veze se vidi nešto veoma značajno: održivost se ne bi smela posmatrati samo kao osobina gotovog proizvoda ili poslovanja, već i kao posledica kvaliteta mreže poslovnih odnosa u kojoj organizacija učestvuje.

Zato se ova tvrdnja može čak i zaoštriti:

Održivost poslovnog sistema je delimično endogena (potiče iz untrašnjosti samog sistema), a delimično ekosistemska karakteristika, koja tvrdnju „održivi partneri nas čine održivijim“, značajno opovrgava.

Ukoliko na proverama partnerovog sistema utvrdite da održivost nije ugrađene u projektovanje i razvoj proizvoda/usluge i procesa i ukoliko partner po ključnim parametrima poslovnog sistema stagnira (profit, prihod, uposlenost…) takav partner teško može bilo šta da tvrdi o uređenosti i dostignućima održivosti u svom poslovnom sistemu.

Logika uticaja

Poslovanje sa održivo orijentisanim kompanijama može poboljšati stanje održivosti organizacije kroz nekoliko mehanizama:

-          Prenos standarda i zahteva
Takve kompanije češće zahtevaju podatke o emisijama, poreklu sirovina, uslovima rada, upravljanju otpadom, etici i usklađenosti. Organizacija zbog toga razvija i upražnjava bolje procedure, evidencije i kontrole.

-          Smanjenje rizika u lancu vrednosti
Partneri koji sistematski upravljaju ekološkim, socijalnim i upravljačkim rizicima mogu smanjiti verovatnoću prekida isporuke, regulatornih problema, radnih sporova, ekoloških incidenata i reputacione štete.  Velike i održive kompanije sve češće traže od dobavljača podatke, standarde, sledljivost, upravljanje rizicima, energetsku efikasnost, odgovorno postupanje prema zaposlenima itd. Time partner praktično dobija „spoljašnji pritisak“ da unapređuje sopstveni sistem.

-          Učenje i razvoj kompetencija
Saradnja može omogućiti pristup znanju, tehnologiji, metodama merenja i dobrim praksama. U održivim lancima snabdevanja kao ključni procesi izdvajaju se integracija, saradnja, upravljanje zainteresovanim stranama i praćenje učinka. Partner koji je već rešio određeni problem održivosti može drugoj organizaciji preneti iskustvo, metodologiju, tehnologiju ili kriterijume. To je mnogo efikasnije nego da mala organizacija sama otkriva šta treba da radi.  

-          Inovacije i efikasnost
Zajednički rad na smanjenju potrošnje energije i materijala, optimizaciji logistike, ekodizajnu ili cirkularnim rešenjima može istovremeno poboljšati ekološki učinak i smanjiti troškove. Pregled velikog broja istraživanja pokazuje pozitivnu vezu praksi održivog upravljanja lancem snabdevanja sa socijalnim, operativnim, ekonomskim i ekološkim performansama. Zahtev kupca za manjom potrošnjom energije, manjim otpadom, regenerativnim materijalima ili većom trajnošću proizvoda može postati pokretač inovacije kod dobavljača. Dakle, održivost partnera ne deluje samo kao kontrola, već i kao izvor inovativnosti. Rad sa naprednim, održivo orijentisanim kompanijama funkcioniše kao mehanizam prenosa znanja i katalizator organizacionog učenja i inovacija.

-          Pristup tržištu, finansiranju i talentima
Održivi partneri mogu organizaciji otvoriti pristup kupcima, javnim nabavkama, investitorima i finansijerima koji traže ESG (ekološke, društvene i upravljačke metrike) kriterijume. Evropska komisija navodi i veću privlačnost za talente, održivo orijentisane investitore i bolji pristup finansiranju. Saradnja sa kompanijama koje imaju kredibilitet u održivosti može povećati poverenje drugih kupaca, investitora i finansijskih institucija. Obrnuto, poslovanje sa neodrživim partnerom može postati reputacioni rizik. Ako partner insistira na smanjenju potrošnje materijala, energije ili transporta, to često istovremeno smanjuje troškove. Održivost tada prestaje da bude „dodatni trošak“ i postaje deo poslovne efikasnosti.

-          Pozitivan reputacioni efekat
Ako je saradnja stvarna i proverljiva, a ne samo marketinška, organizacija može ojačati poverenje kupaca, zaposlenih i drugih zainteresovanih strana. Studija Evropskog parlamenta posebno navodi reputaciju i brend poslodavca kao moguće koristi održive odgovornosti za mala i srednja preduzeća. Održivi partneri obično ozbiljnije upravljaju rizicima: finansijskim, energetskim, ekološkim, dobavljačkim, reputacionim i regulatornim. Ako su ključni partneri stabilniji, smanjuje se deo rizika sopstvenog poslovnog sistema. Ostvaruje se zaštita reputacionog kapitala i poverenja: tržište, investitori i savremeni korisnici sve strože vrednuju celokupnu mrežu saradnika jedne organizacije. Umrežavanje sa ekološki i društveno odgovornim kompanijama eliminiše rizik od reputacione kontaminacije i gradi autentičan kredibilitet koji je ključan za dugoročnu održivost sistema.

-          Promena organizacione kulture
Ovo je možda najdublji efekat. Ako zaposlenima svakodnevno dolaze zahtevi kupaca i partnera koji pitaju: Kako merite svoj ugljenični otisak? Kako upravljate rizicima? Kako dokazujete poreklo materijala? Kako razvijate ljude? — vremenom se menja i mentalni model organizacije. Transformacija mentalnih modela i korporativne kulture, sa stanovišta dubljeg organizacionog učenja, okruženje koje insistira na održivosti, vrši konstruktivan pritisak na promenu temeljnih pretpostavki unutar sistema. Kada su ključni partneri fokusirani na stvaranje dugoročne vrednosti za sve zainteresovane strane, a ne samo na kratkoročni profit, to ubrzava prelazak organizacije sa puke usaglašenosti na stvarnu poslovnu izvrsnost.

Važna ograda

Nije dovoljno da kompanija partner u svojoj komunikaciji tvrdi da je održiva. Poboljšanje je verovatnije kada partner:

-          ima jasne ciljeve i pokazatelje održivosti;

-          meri i objavljuje rezultate;

-          primenjuje standarde i proveru dobavljača;

-          deli znanje i podatke;

-          uključuje dobavljače u zajedničko rešavanje problema;

-          ugovorima i praksom podstiče održivo ponašanje.

Saradnja može imati i negativan efekat ako organizacija samo prenosi obaveze na dobavljače, prihvata neproverene ESG tvrdnje ili postaje zavisna od jednog partnera. Zato se ne treba oslanjati na reputaciju partnera, već proveriti njegove rezultate i sopstvene učinke.

Zaključak

Održivo orijentisani partneri mogu biti „učitelji“, pokretači inovacija i zaštita od rizika, ali samo uz stvarnu integraciju održivosti u kriterijume izbora partnera, ugovore, procese, uključenje održivosti u projektovanje i razvoja proizvoda/usluge, razmenu podataka i sistem merenja učinka. Održivost se, dakle, ne postiže samo internim naporima, već predstavlja direktnu refleksiju kvaliteta i vrednosne usklađenosti odnosa koje organizacija svesno bira unutar svog ekosistema.

Kraj posta – članka 308

Literatura - izvori

1.     CREATIVITY AND INTUITION, by Hideki Yukawa

2.     Peta dimenzija, Piter Sengi

3.     The Knowledge creating company, I. Nonaka & H. Tageuchi

4.     Radarise your business for success – EFQM 2010, F.A. Meyer

5.     Rapid Idea Generation, Peter Hollines, Second Edition

6.     Kreativno Slepilo, Dejv Trot

7.     Misliti brzo  i sporo, Danijel Kaleman

8.     Reinovacija poslovanja, živeti sa cunamijem, Tatjana Mamula Nikolić

9.     Inovirajte ili izumrite, R. Čaran, G. Viligan

10.  Kreativni čin: način postojanja, R. Rubin

11.  Deign thinking, M. Jeftić, M. Dekić

12.  Tajne zanata, M. Mišković   

13.  Upravljanje razvojem proizvoda, M Ivanović i S. Orlić

14.  Primena EFQM modela 2025, S. Orlić i grupa koautora

15.  ChatGpt AI 2026,

16.  Perplexity AI 2026

17.  DeepSeek AI 2026

18.  Gemini AI 2026

19.  Grok AI 2026