Održivost u modelima poslovne izvrsnosti, a naročito u EFQM modelu se ne posmatra kao poseban kriterijum, već kao načelo koje prožima celu organizaciju: svrhu, strategiju, liderstvo, partnerstva, procese, rezultate i sposobnost transformacije. Drugim rečima, održivost nije „dodatak“ poslovnom modelu, već njegova ključna osobina. Za organizaciju koja želi dugoročno da opstane, poslovni model treba da bude projektovan i transformisan tako da istovremeno stvara ekonomsku, društvenu i ekološku vrednost, uz sposobnost da se brzo prilagođava promenama okruženja.
Da bi to održivost ispunila mora biti sistematski utkana u sve elemente poslovnog sistema sa potpuno definisanim međuzavisnostima i vezama, te se ne može rešiti izolovano na jednom elementu nego zahteva posmatranje i promene na celokupnom:
- poslovnom modelu,
- lancu vrednosti,
- organizacionoj kulturi i integralnom ponašanju kompletne kompanije.
U ovom postu - članku dotaći ćemo se veza održivosti i poslovnog modela da bi se podigla izvesnost održivosti poslovnog sistem. U naredna dva članka opisaćemo preostala dva elementa i njihovu isprepletenost sa održivošću.
Šta je ustvari poslovni model?
Poslovni sistem predstavlja celinu sastavljenu od svih ljudskih, materijalnih, finansijskih, informacionih i procesnih resursa koji deluju zajedno kako bi ostvarili određene ciljeve, dok je poslovni model organski i neodvojivi deo poslovnog sistema.
Poslovni model unutar poslovnog sisema deluje kao njegova arhitektonska logika i konceptualna spona koja povezuje strategiju preduzeća sa njegovim operativnim procesima i strukturom. Drugim rečima, poslovni model definiše kako organizacija stvara, isporučuje i naplaćuje vrednost, tj način na koji firma zarađuje tako što rešava potrebu kupaca/korisnika.
U praksi postoji više vrsta poslovnih modela, koji se primenjuju zavisno od delatnosti, ciljeva i strategije preduzeća. Neki od često korišćenih poslovnih modela su:
- Model proizvodnje na zahtev, gde se proizvodnja prilagođava zahtevima kupaca radi smanjenja zaliha;
- Model trampe ili razmene proizvoda i usluga bez novca;
- Model unakrsne prodaje, gde se nude komplementarni proizvodi kupcima;
- Model lojalnosti kupaca putem nagrada i popusta za zadržavanje kupaca;
- Model direktne prodaje, gde se proizvodi prodaju direktno kupcima bez posrednika;
- Model prodaje putem pretplate za redovne usluge ili proizvode;
- Model bele etikete, gde proizvod prodaje različite kompanije na različitim tržištima;
- Model "Razor and Blade", gde se jedan proizvod prodaje po visokoj ceni, a povezani proizvod (pribor) po niskoj da bi se ostvario dugoročni profit;
- Model direktne prodaje sa ličnim kontaktom ili grupnim sastancima;
- Model gde se prizvodi/usluge iznajmljuju korisnicima na pretplatu, kao što su softveri ili avionski motori;
- Dropshipping, gde prodavac nema zalihe već dobavljač direktno šalje proizvod kupcu itd.
Da biste podigli izvesnost održivosti poslovnog sistema (tj. smanjili rizik od propasti i osigurali dugoročni opstanak), potrebno je da promene u okvirima poslovnog modela budu sistemske, proaktivne i strukturalne, a ne samo površne ili reaktivne.
Ako danas pogledamo kompanije koje dugoročno opstaju, vidi se da održivost sve manje zavisi samo od kvaliteta proizvoda, a sve više od kvaliteta poslovnog modela. U uslovima geopolitičkih nestabilnosti, tehnoloških diskontinuiteta i klimatskih promena, poslovni model mora biti projektovan tako da bude otporan (resilient), adaptivan i sposoban za kontinuirano stvaranje vrednosti.
Područja poslovnog modela za povećanje održivosti poslovnog sistema
Najvažnije promene u okvirima poslovnog modela koje povećavaju verovatnoću dugoročne održivosti su sledeće:
1. Od prodaje proizvoda ka pružanju vrednosti
- umesto prodaje samo proizvoda, nuditi kompletno rešenje, krećući ka usluzi,
- razvoj usluga oko proizvoda (servis, održavanje, obuka, digitalna podrška),
- prelazak sa jednokratne prodaje na dugoročan odnos sa kupcem.
2. Diversifikacija tržišta i izvora prihoda
Kompanija ne bi trebalo da zavisi od jednog proizvoda ili jednog tržišta, te je poželjno razvijati:
- nove proizvode/usluge,
- pretplate,
- licence,
- digitalne proizvode,
- partnerske programe,
- konsultantske usluge.
Time se smanjuje poslovni rizik.
3. Digitalizacija poslovnog modela jer omogućava:
- brže donošenje odluka,
- bolje razumevanje kupaca,
- niže troškove,
- automatizaciju rutinskih aktivnosti,
- nove digitalne usluge.
Podaci postaju važna poslovna imovina.
4. Razvoj partnerskih ekosistema, jer savremene kompanije sve ređe rade same i grade mreže:
- dobavljača,
- univerziteta,
- startup kompanija,
- istraživačkih centara,
- kupaca,
- lokalnih zajednica.
Inovacije tada nastaju znatno brže.
5. Veća otpornost modularnog lanca snabdevanja, jer pandemije i ratovi pokazuju koliko je opasno oslanjanje na jednog dobavljača, što dovodi do uvođenja:
- više alternativnih dobavljača,
- regionalizacija,
- strateške zalihe kritičnih materijala,
- procena geopolitičkih rizika.
6. Ugradnja održivosti sa stanovišta ekologije u poslovni model iobezbeđivanje da ona postaje deo načina stvaranja vrednosti, obuhvatajući:
- energetsku efikasnost,
- reciklažu,
- kružnu ekonomiju,
- smanjenje otpada,
- smanjenje emisije CO₂.
7. Fokus na kupca
Najuspešnije kompanije ne pitaju, “Šta možemo proizvesti?”, nego “Koji problem kupca možemo trajno rešiti?”. To dovodi do stalnog unapređenja korisničkog iskustva.
8. Bržu i agilniju inovativnost, koja će omogućiti:
- eksperimentisanje,
- MVP pristup (minimum održivosti proizvoda/usluge koji omogućava validaciju),
- brzo testiranje tržišta,
- brzo odustajanje od neuspešnih ideja,
- brzo širenje uspešnih rešenja.
9. Razvoj ljudskog kapitala, pri čemu znanje postaje važnije od opreme utičući na održivost poslovnog modela kroz:
- kontinuirano učenje,
- razvoj lidera,
- kreativnost,
- inovativnost,
- razmenu znanja.
10. Dugoročna orijentacija
Ne optimizovati samo godišnji profit, posmatrati:
- vrednost za kupce,
- zaposlene,
- društvo,
- investitore,
- buduće generacije.
To je suština savremenog koncepta održive vrednosti.
11. Ugrađeno upravljanje rizicima, jer savremeni poslovni model mora sadržati:
- geopolitičke rizike,
- klimatske rizike,
- sajber rizike,
- tehnološke rizike,
- regulatorne rizike,
- rizike reputacije,
- stvaranje strateških alijansi,
- preuzimanje kontrole nad kritičnim ulaznim resursima,
- posedovanje viška kapaciteta u ključnim tačkama (npr. višak keša, višak dobavljača, višak veština među zaposlenima) – to nije neefikasnost, već "strateški višak" za krizne momente,
- kontrole uz pomoć stres testova (simulacije): "Šta ako nam otpadne 30% tržišta?", "Šta ako cena energije skoči 200%?" i na osnovu toga menjati okvire modela.
Rizici više nisu posebna funkcija već sastavni deo strateškog odlučivanja.
12. Fleksibilna organizaciona struktura
Hijerarhije postaju manje krute, razvijaju se:
- međufunkcionalni timovi,
- projektni način rada,
- decentralizovano odlučivanje,
- brzo prilagođavanje promenama.
Takve organizacije brže reaguju na poremećaje.
Ovih dvanaest promene u okvirima poslovnog modela sažetih u jednoj tabeli
Tradicionalni poslovni model | Održivi poslovni model |
Prodaja proizvoda | Prodaja ukupne vrednosti |
Jedan izvor prihoda | Više izvora prihoda |
Lokalna optimizacija | Optimizacija celog ekosistema |
Profit kao jedini cilj | Održiva vrednost za sve ključne interesne strane |
Linearna ekonomija | Kružna ekonomija |
Reagovanje na promene | Predviđanje i priprema za promene |
Kontrola | Adaptivnost i učenje |
Fiksni procesi | Agilni procesi |
Konkurencija kao glavni fokus | Konkurencija uz saradnju i partnerstva |
Ovakvo razmišljanje je veoma blisko savremenom pristupu EFQM Modela 2025.
Polazi za rad na održivosti u poslovnom modelu
Svih dvanaest elemenata ima svoje domete u poboljšanjima poslovnog sistema i obezbeđenju dugoročnog opstanka ali moraju da budu:
- sistemski vođeni, na projektnom principu,
- proaktivni,
- strukturirani i
- bez površnosti i reaktivnosti.
Nije dovoljno promeniti jedan element. Održivost se diže kombinacijom finansijske diversifikacije, operativne fleksibilnosti i ekosistemske povezanosti. Najveća greška je fokusirati se samo na smanjenje troškova – što čini sistem krhkim. Fokus treba da bude na stvaranju rezervi i izbora u svakom od 12 okvira, te obezbiđavanju robusnijeg poslovnog sistema, ne pretvarujući ga u nefleksibilan sistem velike inercije.
Ocena zrelosti poslovnog sistema o kojoj ćemo pisati u nekom od narednih članaka, daće neosporne pravce delovanja lidera i menadžera, na svakom od navedenih 12 elemenata, ali u eri kada se počinje razmišljati o podizanju dugoročna održivosti nećete pogrešiti ako se uz najkritičnije elemente opredelite i za rad na devetom elementu, tj razvoju ljudskog kapitala.
U programima obuke za lidere-menadžere i zaposlene treba obuhvatiti i strateške i operativne kompetencije, ali i teme koje jačaju otpornost, angažovanost i sposobnost organizacije da se stalno prilagođava promenama. Posebno je važno da se održivost ne tretira kao zasebna tema, već kao deo strategije, kulture i svakodnevnog odlučivanja.
Programima obuke za lidere-menadžere trebalo bi obuhvatiti, kada je primereno:
- Strategijsko razmišljanje i povezivanje ciljeva jedinice sa dugoročnom strategijom organizacije, uključujući cascade ciljeva, KPI i balans između finansijskih, društvenih i operativnih rezultata.
- Održivo liderstvo, odnosno sposobnost da lideri usklađuju ekonomske, društvene i ekološke ciljeve i ugrađuju ih u odluke i procese.
- Vođenje ljudi: delegiranje, feedback-povratne signale, coaching, motivaciju, razvoj zaposlenih i upravljanje performansama.
- Komunikaciju i upravljanje konfliktima, jer kvalitet odnosa direktno utiče na saradnju, angažovanost i zadržavanje ljudi.
- Upravljanje promenama, donošenje odluka na osnovu podataka i razvoj adaptivnih sposobnosti lidera, što je povezano sa dugoročnom otpornošću organizacije.
Programima obuka za zaposlene treba obuhvatiti, kada je primereno:
- Poslovna komunikacija, asertivnost, aktivno slušanje i saradnja u timu.
- Samoupravljanje: upravljanje vremenom, stresom, prioritetima i ličnom efikasnošću.
- Rešavanje problema i konflikata, kao i preuzimanje odgovornosti za kvalitet sopstvenog rada.
- Razvoj stručnih i digitalnih veština koje podržavaju kvalitet, produktivnost i inovativnost u svakodnevnom radu.
- Razumevanje šire svrhe rada i veze između ličnog doprinosa, kvaliteta usluge i dugoročne održivosti sistema.
Tematski stubovi programa obuke treba da budu, gde je primereno:
- Liderstvo i kultura. Izgradnja kulture poverenja, odgovornosti, učenja i saradnje podržava dugoročni razvoj sistema.
- Strategija i performanse. Ciljevi, KPI, procesi i kontinualno unapređenje omogućavaju da se održivost meri i upravlja njome.
- Ljudi i razvoj. Uključivanje svih zaposlenih u učenje i razvoj jača lojalnost, angažovanost i unutrašnju otpornost organizacije.
- Inovacije i prilagođavanje. Razvoj inovacionih i dinamičkih sposobnosti pomaže organizaciji da reaguje na promene i stvara novu vrednost.
- Kvalitet i efikasnost. Standardi rada, prevencija grešaka i fokus na korisnika održavaju stabilnost poslovnog sistema.
Najbolji pristup je modularni program:
- poseban deo za lidere,
- poseban za zaposlene,
- zajednički deo za timsku saradnju, kulturu i strateške prioritete,
- uz izvođenje obuka kada je primereno, od strane lidera i menadžera, koji daju najbolje rezultate.
Na taj način se istovremeno razvijaju:
- upravljački kapacitet,
- operativna disciplina,
- zajedničko razumevanje održivosti kao poslovnog principa,
- izdiže organizaciono znanje iznad implicitnog i
- spiralom znanja dosežu robusni nivoi održivosti o kojima ćemo pričati u nekim od narednih članaka.
Kraj posta – članka 302.
Literatura - izvori
1. CREATIVITY AND INTUITION, by Hideki Yukawa
2. Radarise your business for success – EFQM 2010, F.A. Meyer
3. Rapid Idea Generation, Peter Hollines, Second Edition
4. Kreativno Slepilo, Dejv Trot
5. Misliti brzo i sporo, Danijel Kaleman
6. Reinovacija poslovanja, živeti sa cunamijem, Tatjana Mamula Nikolić
7. Inovirajte ili izumrite, R. Čaran, G. Viligan
8. Kreativni čin: način postojanja, R. Rubin
9. Deign thinking, M. Jeftić, M. Dekić
10. Tajne zanata, M. Mišković
11. Upravljanje razvojem proizvoda, M Ivanović i S. Orlić
12. Primena EFQM modela 2025, S. Orlić i grupa koautora
13. ChatGpt AI 2026,
14. Perplexity AI 2026
15. DeepSeek AI 2026
16. Gemini AI 2026
17. Grok AI 20026
Komentari
Učitavanje komentara...