Veza između organizacione kulture i održivosti poslovnog sistema mnogo je dublja nego što se na prvi pogled čini. Moglo bi se reći da je organizaciona kultura "operativni nosilac održivosti". Strategija može proglasiti održivost za prioritet, ali kultura određuje da li će ona zaista postati svakodnevna praksa ili će ostati samo lepo napisana izjava.
Tu vezu treba posmatrati kroz nekoliko nivoa.
1. Kultura određuje način donošenja odluka
U organizaciji sa razvijenom kulturom održivosti ljudi se ne pitaju samo, da li je ovo profitabilno, nego i:
- Da li je dugoročno održivo?
- Kako utiče na kupce?
- Kako utiče na zaposlene?
- Kako utiče na životnu sredinu?
- Kakve posledice ostavljamo budućim generacijama?
Drugim rečima, kultura menja kriterijume odlučivanja.
2. Kultura gradi otpornost organizacije
Održivost nije sposobnost da firma opstane kada je sve dobro, ona se pokazuje kada nastupe:
- ekonomske krize,
- geopolitički poremećaji,
- pandemije,
- tehnološke disrupcije,
- nestašice sirovina,
- promene zakonske regulative.
Organizaciona kultura koja neguje poverenje, saradnju, učenje i prilagodljivost, značajno povećava otpornost sistema.
Održiv sistem se menja – tržište se menja, regulativa se menja. Zato kultura mora da podstiče eksperimentisanje, učenje na greškama i adaptivnost – gde ljudi imaju hrabrost da kažu "ovo više ne funkcioniše" i slobodu da predlože bolja, zelenija ili etičnija rešenja.
3. Kultura podstiče kontinuirano učenje
Održivost nije stanje već proces u kome kultura podržava eksperimentisanje, razmenu znanja, otvorenu komunikaciju i priznavanje grešaka kao izvora učenja, čime se neprekidno prilagođava promenama. Bez takvog ponašanja organizacije, održivost vrlo brzo počinje da slabi i da se urušava.
Takve stvari, urušavanje održivosti, dešavaju se i u najrazvijenijem delu sveta. Senge ukazuje da se mnoge vodeće kompanije, ako zanemare održivost i sistemski pristum menadžmentu, vremenom suočavaju sa padom relevantnosti i konkurentnosti, navodeći primer kako je trećina kompanija sa liste Fortune 500 iz 1970. godine prestala da postoji do 1983.
4. Kultura utiče na inovativnost
Dugoročna održivost zahteva:
- nove konkurentne proizvode,
- nove konkurentne usluge,
- nove poslovne modele,
- nove izvore prihoda.
Ali inovacije nastaju samo tamo gde ljudi imaju psihološku sigurnost da predlažu ideje. Strah ubija održivost, a poverenje je hrani.
5. Kultura određuje odnos prema interesnim stranama
Organizacija može formalno govoriti o kupcima, zaposlenima i društvu, ali živa, postojeća organizaciona kultura određuje:
- da li se kupci zaista slušaju,
- da li se zaposleni poštuju,
- da li se dobavljači tretiraju kao partneri,
- da li se zajednica smatra važnom.
To je osnova stvaranja održive vrednosti.
Ono što se meri i nagrađuje, to hrani održivost kroz povezivanje indikatora ključnih performansi sa bonusima vezanim ne samo za prihod, već i za: smanjenje ugljeničnog otiska po jedinici proizvoda, fluktuaciju kadrova (socijalna održivost) i etičnost lanca snabdevanja.
Na taj način, organizaciona kultura prestaje da bude "filozofija", a postaje mehanizam za samoodržanje – jer ljudi znaju da je njihova lična korist direktno povezana sa dugoročnom održivošću firme.
6. Kultura čuva etiku
U turbulentnim vremenima najveći izazov nije tehnologija već etičnost kroz koju organizacija može izgubiti: tržište, proizvode i dobavljače.
Srećom sve se to može obnoviti.
Ali kada izgubi poverenje zbog: korupcije, prevare, nepoštenja, prikrivanja problema, primene duplih standarda…obnova traje godinama.
Etika je sastavni deo kulture, a kultura je temelj održivosti.
Izvor kritičnih stvari i uticaja na etičnost često može prouzrokovati ponašanje top menadžmenta:
Ako lider priča o održivosti, a putuje privatnim avionom na svaki sastanak ili skraćuje rokove za isporuku na račun sigurnosti radnika – kultura to upija i ne oprašta.
7. Organizaciona kultura povezuje sadašnjost i budućnost
Organizacije kratkog daha razmišljaju kvartalno.
Održive organizacije razmišljaju petogodišnje, desetogodišnje, a po nekad i više decenija unapred. Takvo razmišljanje nije posledica procedure nego kulture.
Zato je organizaciona kultura "nevidljivi kapital održivosti". Tehnologije, procesi i strategije mogu se relativno brzo promeniti, ali upravo kultura određuje da li će te promene zaživeti i trajati.
Održivost poslovnog sistema nastaje kada organizaciona kultura omogućava da se u svakoj kariki lanca vrednosti – od svrhe, preko strategije, ljudi, procesa, inovacija i partnerstava, do rezultata – dosledno donose odluke koje istovremeno stvaraju ekonomsku, društvenu i ekološku vrednost za sadašnje i buduće interesne strane.
Takva definicija povezuje kulturu sa celokupnim sistemom upravljanja, a ne posmatra je samo kao jednu od organizacionih karakteristika.
Organizaciona kultura i podneblje
Živimo u podneblju u kome je najizrazitiji i najbrojniji dinarski psihološki tip ličnosti koga karakteriše izrazito kompleksan splet jakih, često protivrečnih psiholoških, etičkih i društvenih osobina:
1. Izražena osećajnost i bujna mašta, živ temperament i impulsivnost;
2. Rodoljublje i kult predaka, istorijska svest i slobodarski duh;
3. Etička shvatanja i patriotizam, čojstvo, junaštvo i visoko poštovanje reči, časti, gostoprimstva i zaštite slabijeg, vera u pravdu;
4. Socijalne i porodične veze, zadružni i rodovski duh (danas u slabljenju);
5. Osećaj pripadnosti porodici, plemenu i zajednici izuzetno je jak;
6. Negativne ili rizične osobine tipa prkos, nesmotrenost, sklonost inatu i nepromišljenom delovanju na sopstvenu štetu.
Gore navedeno za dinarski tip ličnosti potiče iz dela Jovana Cvijića „Balkansko poluostrvo i južnoslovenske zemlje”.
Po duboko uvreženom mišljenju velikog broja naših stručnjaka, takav tip ličnosti nije najpovoljniji za rad u održivom poslovnom sistemu, što naučnici opovrgavaju. Oni smatraju da, održivosti poslovnog sistema ne doprinosi presudno “dinarski” ili “ravničarski” tip sam po sebi, nego način rukovođenja – ispoljavanja liderstva. Ako je lider vizionar koji izuzetno kvalitetno razmišlja i poistupa strateški, ako je etičan, adaptivan i sposoban da gradi dugoročne odnose i procese, održivost poslovnog sitema nikada neće doći u pitanje.
Ipak ima nekih karakeristika koje ne mogu da se prenebregnu. Dinarski tip češće može kvalitetnije doprineti u kriznim, borbenim i transformacionim situacijama, jer obično nosi jaču energiju, odlučnost i spremnost na rizik. Ravničarski tip češće može biti jači u stabilnosti, strpljenju, kontinuitetu i postepenom građenju sistema, što je takođe važno za održivost.
Šta više znači za održivost
Održivost poslovnog sistema traži kombinaciju:
- dugoročnog mišljenja,
- disciplinovanog upravljanja,
- poverenja i kulture odgovornosti,
- sposobnosti da se promene uvedu bez narušavanja sistema.
Zato bi se moglo reći da su za održivost često korisniji lideri koji imaju ravnotežu: dinarsku odlučnost, ali ravničarsku stabilnost i taktičnost. Posmatranje izdvojenih regionalnih karakteristika ili oznaka mentaliteta je previše grubo da bi same po sebi objasnile kvalitet liderstva.
Ako govorimo o kratkoročnom pokretanju promena, prednost može imati dinarski profil. Ako govorimo o dugoročnoj održivosti poslovnog sistema, prednost češće ima profil koji je smireniji, sistematičniji i manje impulsivan — dakle nešto bliže ravničarskom, ali uz dovoljno snage za odlučno delovanje.
Najtačniji odgovor bi bio: najviše doprinose lideri koji uspeju da spoje obe strane. Održiva organizacija obično ne traži ni čistu agresivnost ni čistu pasivnost, već zrelu kombinaciju energije, mere i kontinuiteta.
U savremenim organizacijama uspeh retko zavisi od jednog dominantnog stila vođenja. Mnogo češće održivost, otpornost i razvoj poslovnog sistema nastaju iz balansa različitih liderskih kvaliteta. U tom smislu, metaforički posmatrano, dinarski i ravničarski tip liderstva predstavljaju dva komplementarna pola: prvi nosi energiju, odlučnost i borbenost, a drugi smirenost, strpljenje i sistematičnost. Održiva organizacija ne bira između ta dva pristupa, već gradi sposobnost da ih uskladi prema situaciji, ciljevima i fazi razvoja sistema.
Dinarski tip liderstva se često vezuje za snažnu volju, brzo donošenje odluka, spremnost na rizik i izraženiju orijentaciju na akciju. Takav lider može biti veoma koristan u periodima krize, promene, tržišnog pritiska ili potrebe za transformacijom. Kada je organizaciji potreban impuls, energija i hrabrost da preseče inerciju, dinarski stil može biti dragocen. Međutim, ako je previše naglašen, može voditi ka impulsivnosti, centralizaciji moći i iscrpljivanju ljudi i resursa. Zato njegova vrednost dolazi do izražaja tek kada je uravnotežen merom i dugoročnim razmišljanjem.
Ravničarski tip liderstva, s druge strane, više naglašava stabilnost, kontinuitet, taktičnost i sposobnost da se ljudi i procesi vode bez naglih lomova. Takav lider često bolje razume važnost strpljenja, dogovora, postepenog razvoja i očuvanja odnosa. U organizacionom kontekstu to znači manje turbulencija, više predvidljivosti i jaču osnovu za institucionalno učenje. Ipak, i ovaj stil ima svoju slabost: ako je previše oprezan, može skliznuti u sporost, preveliku konformnost i izbegavanje odlučnih poteza onda kada su oni neophodni.
Prava snaga liderstva, međutim, ne leži u čistoti tipa, već u sposobnosti integracije. Održivo liderstvo traži viziju, etiku, empatiju, komunikaciju, doslednost i sposobnost da se dugoročni ciljevi ne žrtvuju zbog kratkoročnih rezultata. Upravo zato najbolji lider nije ni “samo dinarski” ni “samo ravničarski”, već osoba koja zna kada treba biti energična, a kada sabrana. U jednom trenutku on mora biti pokretač promena, a u drugom čuvar stabilnosti; jednom mora preseći problem, a drugi put pažljivo graditi konsenzus.
Balans između ova dva stila posebno je važan u vreme brzih promena, digitalizacije i ESG zahteva (ekološka, društvena i upravljačka metrika). Organizacije više ne mogu da opstanu samo na snazi volje, niti samo na mirnom održavanju postojećeg stanja. Potrebni su lideri koji umeju da grade kulturu poverenja, ali i da brzo reaguju kada se uslovi promene; koji umeju da inspirišu, ali i da sistematizuju; koji imaju viziju, ali i disciplinu za njeno sprovođenje. U tom smislu, balansom dinarskog i ravničarskog liderstva postiže se ono što je za poslovni sistem najvrednije: otpornost bez rigidnosti i dinamika bez haosa.
Zaključno, može se reći da održivost organizacije ne zavisi od izbora između ova dva tipa liderstva, već od njihove sinteze. Dinarska energija daje pokret, a ravničarska stabilnost i trajanje. Tek kada se ta dva kvaliteta spoje u jedinstven liderski stil, organizacija može istovremeno da se menja i da ostane stabilna, da raste i da se ne iscrpi, da bude uspešna danas i održiva sutra.
Literatura - izvori
1. Balkansko poluostrvo i južnoslovenske zemlje, Jovan Cvijić
2. CREATIVITY AND INTUITION, by Hideki Yukawa
3. Peta dimenzija, Piter Sengi
4. Radarise your business for success – EFQM 2010, F.A. Meyer
5. Rapid Idea Generation, Peter Hollines, Second Edition
6. Kreativno Slepilo, Dejv Trot
7. Misliti brzo i sporo, Danijel Kaleman
8. Reinovacija poslovanja, živeti sa cunamijem, Tatjana Mamula Nikolić
9. Inovirajte ili izumrite, R. Čaran, G. Viligan
10. Kreativni čin: način postojanja, R. Rubin
11. Deign thinking, M. Jeftić, M. Dekić
12. Tajne zanata, M. Mišković
13. Upravljanje razvojem proizvoda, M Ivanović i S. Orlić
14. Primena EFQM modela 2025, S. Orlić i grupa koautora
15. ChatGpt AI 2026,
16. Perplexity AI 2026
17. DeepSeek AI 2026
18. Gemini AI 2026
19. Grok AI 20026
Kraj posta – članka 304.
Komentari
Učitavanje komentara...