Održiva vrednost znači osiguranje dugoročne održivosti organizacije i nastavak održivog poboljšanja visokih performansi u poslovnom sistemu. Održivo poboljšavanje visokih performansi danas više nije rezultat stabilnosti sistema, već njegove sposobnosti da se neprekidno prilagođava promenama.
Jedan od krucijalnih ciljeva kompanije je da stvara održivu vrednost za njene najvažnije interesne strane, normalno uz poštovanje zakonskih zahteva, etičkih principa i odgovorno upravljanje uticajima na životnu sredinu, bezbednost i zdravlje ljudi?
Ova formulacija objedinjuje nekoliko ključnih koncepata koji su danas prisutni u modelima poslovne izvrsnosti (EFQM 2025), ESG pristupu, Ciljevima održivog razvoja UN i savremenim standardima upravljanja.
Šta znači "stvaranje održive vrednosti"?
Održiva vrednost nije samo finansijska dobit. Ona podrazumeva da kompanija dugoročno stvara korist za:
- vlasnike i investitore (profitabilnost i rast),
- kupce (kvalitet, pouzdanost, inovacije),
- zaposlene (bezbednost, razvoj, zadovoljstvo),
- dobavljače i partnere (stabilna saradnja),
- lokalnu zajednicu i društvo,
- državu (poreski doprinos, zakonitost),
- životnu sredinu (očuvanje prirodnih resursa).
Drugim rečima, kompanija ne sme stvarati vrednost za jednu interesnu stranu na račun ozbiljne štete drugoj.
Da li su ekologija, bezbednost, zdravlje i etika samo ograničenja? Savremeni pristup ih posmatra kao osnovne principe poslovanja.
To znači da kompanija:
- poštuje propise,
- štiti životnu sredinu,
- obezbeđuje bezbedne i zdrave uslove rada,
- posluje etički,
- poštuje ljudska prava,
- razvija kulturu integriteta.
Bez toga se danas teško može govoriti o održivoj vrednosti.
Ovo je gotovo srž filozofije EFQM-a. Model polazi od toga da organizacija:
- razume potrebe interesnih strana,
- stvara održivu vrednost za njih,
- usklađuje kratkoročne i dugoročne interese,
- gradi poverenje,
- doprinosi održivoj budućnosti.
Profit ostaje neophodan uslov opstanka, ali nije jedini kriterijum uspeha. Dugoročno uspešne organizacije postižu ravnotežu između ekonomskih rezultata, potreba interesnih strana i odgovornosti prema društvu i životnoj sredini.
Aktuelne promene i održivost
Pre dvadesetak godina bilo je moguće razvijati organizaciju na osnovu dugoročnih planova i relativno stabilnih pretpostavki. Danas su geopolitički sukobi, poremećaji u lancima snabdevanja, energetske krize, inflacija, sajber pretnje, klimatske promene i ubrzan razvoj veštačke inteligencije učinili poslovno okruženje izrazito neizvesnim. Zbog toga se i koncept poslovne izvrsnosti promenio. EFQM 2025 upravo polazi od toga da organizacija mora istovremeno da bude efikasna danas i otporna na neizvesnost sutra.
Održivo poboljšavanje visokih performansi počiva na deset međusobno povezanih oslonaca:
- Jasna svrha i dugoročni pravac. Organizacija mora imati stabilnu misiju i vrednosti koje se ne menjaju sa svakom krizom, dok se strategija može prilagođavati okolnostima.
- Strateška agilnost. Dugoročni ciljevi ostaju, ali se planovi često preispituju. Umesto jednom godišnje, strateški rizici i prilike danas se analiziraju kvartalno ili čak mesečno.
- Otpornost (resilience). Nije dovoljno optimizovati procese za maksimalnu efikasnost; potrebno je obezbediti rezervne dobavljače, finansijske rezerve, planove kontinuiteta poslovanja i razvijati sposobnost brzog oporavka nakon poremećaja.
- Kontinuirano učenje. Organizacija mora stalno učiti iz uspeha i neuspeha. Tu posebnu ulogu imaju jednostruke, dvostruke i trostruke petlje učenja. U turbulentnim uslovima upravo je brzina učenja često važnija od početne prednosti nad konkurencijom.
- Inovativnost na svim nivoima. Ne treba očekivati samo velike, disruptivne inovacije. Mnogo veću ukupnu vrednost često donose stotine malih poboljšanja procesa, proizvoda i usluga koja se svakodnevno uvode.
- Kultura poverenja. U krizama zaposleni neće deliti probleme niti predlagati nova rešenja ako strahuju od kažnjavanja. Psihološka sigurnost postaje jedan od ključnih faktora uspeha.
- Upravljanje zainteresovanim stranama. Kupci, zaposleni, dobavljači, vlasnici, lokalna zajednica i država danas predstavljaju međusobno povezan sistem. Organizacija koja gradi poverenje sa svim važnim zainteresovanim stranama lakše prolazi kroz krize.
- Odlučivanje zasnovano na podacima. Brze promene zahtevaju pouzdane pokazatelje performansi, analitiku i kvalitetne informacije, ali uz dovoljno iskustva da se donesu odluke i kada podaci nisu potpuni.
- Održivi razvoj. Ekološki, društveni i upravljački aspekti više nisu samo pitanje reputacije. Oni postaju faktor otpornosti organizacije, jer smanjuju regulatorne, tržišne i reputacione rizike.
- Liderstvo koje gradi poverenje. U krizama zaposleni najpre procenjuju ponašanje rukovodilaca. Lider koji otvoreno komunicira, priznaje neizvesnost, donosi pravovremene odluke i u razvoj i odlučivanje uključuje druge ljude, značajno povećava otpornost organizacije.
Visoke performanse = Strategija × Ljudi × Procesi × Inovacije × Otpornost × Kontinuirano učenje
Važno je primetiti da je ovaj izraz proizvod šest elemenata. Ako je jedan od elemenata veoma slab (praktično jednak nuli), ukupne performanse naglo opadaju. Na primer, vrhunska strategija neće dati rezultate bez sposobnih ljudi, a odlični procesi neće biti dovoljni ako organizacija nema otpornost na spoljne šokove.
Šta to znači u uslovima ratova i geopolitičke neizvesnosti?
U današnjim okolnostima organizacije bi trebalo da dodaju nekoliko novih prioriteta:
- redovno analizirati geopolitičke i makroekonomske rizike,
- diverzifikovati dobavljače i tržišta,
- ulagati u sajber bezbednost i zaštitu podataka,
- povećavati energetsku efikasnost i smanjivati zavisnost od jednog izvora energije,
- razvijati scenarije za različite moguće budućnosti (scenario planning),
- čuvati ključna znanja i kompetencije zaposlenih,
- održavati finansijsku fleksibilnost.
U turbulentnom svetu održivost visokih performansi ne postiže se pokušajem da se promene zaustave, već izgradnjom organizacije koja je sposobna da uči i menja se brže od promena u svom okruženju.
Ova misao mogla bi se uzeti i kao jedna od vodećih ideja EFQM modela 2025, jer objedinjuje poslovnu izvrsnost, inovativnost, otpornost i održivo stvaranje vrednosti. Lepo rečeno ali je delotvornost vrlo upitna.
Teze o održivosti u turbulentnom tržištu i ratnim opasnostima
Da li su lideri i menadžeri spremni, sa stanovišta znanja i iskustva, u uslovima ratova i geopolitičke neizvesnosti, redovno analizirati geopolitičke i makroekonomske rizike i održavati poslovanje u životu?
To je jedno od najvažnijih pitanja savremenog menadžmenta, a odgovor bi bio: u proseku – nisu dovoljno spremni, iako svest o potrebi za tim naglo raste.
Firme koje posluju na domaćim tržištima i bave se proizvodnjom neophodnom za život na tim tržištima su u značajnoj prednosti u odnosu na izvozne kompanije ili uslužne organizacije koje posluju samo na domaćem tržištu. Lideri i menadžeri su u najmanju ruku zbunjeni, šta dugoročno raditi.
Pre dvadesetak godina većina lidera je mogla uspešno da vodi kompaniju uz dobro poznavanje tržišta, kupaca, konkurencije i tehnologije. Danas to više nije dovoljno. Ratovi, sankcije, trgovinski sukobi, energetske krize, sajber napadi, klimatski događaji i poremećaji u lancima snabdevanja postali su sastavni deo poslovnog okruženja.
Može se reći da su današnji vlasnici, direktori i menadžeri suočeni sa tri nivoa rizika:
- Operativni rizici – kvalitet, troškovi, rokovi, bezbednost;
- Tržišni rizici – konkurencija, promene potražnje, inflacija, kursne razlike;
- Geopolitički i sistemski rizici – ratovi, sankcije, politička nestabilnost, promene trgovinskih režima, energetske krize i tehnološke blokade.
Upravo treći nivo predstavlja najveći izazov, jer većina menadžera nije obrazovana u oblastima kao što su:
- međunarodni odnosi,
- geopolitika,
- makroekonomija,
- bezbednosne studije,
- analiza scenarija,
- sistemsko razmišljanje.
Zbog toga se u velikim svetskim kompanijama sve češće formiraju posebni timovi koji prate spoljne rizike ili se angažuju specijalizovane konsultantske kuće.
Vodeće kompanije više ne pitaju, "Šta će se dogoditi?", nego, "Na koje moguće događaje moramo biti spremni?"
To znači da razvijaju više scenarija:
- najbolji slučaj,
- očekivani slučaj,
- nepovoljni slučaj,
- ekstremni slučaj.
Za svaki od njih unapred pripremaju odgovore.
Koliko često treba analizirati ove rizike?
Pre deset godina mnoge kompanije su to radile jednom godišnje.
Danas se preporučuje:
- kontinuirano praćenje važnih događaja,
- mesečni pregled geopolitičkih i makroekonomskih pokazatelja,
- kvartalna analiza scenarija,
- hitna analiza kada nastupi značajan događaj (rat, sankcije, pandemija, veliki trgovinski sporovi, energetski poremećaji i slično).
Kakvo znanje je potrebno liderima?
Savremeni lider više ne mora biti stručnjak za geopolitiku, ali mora razumeti:
- kako rat utiče na lance snabdevanja,
- kako sankcije utiču na nabavku i prodaju,
- kako inflacija utiče na profitabilnost,
- kako kamatne stope utiču na investicije,
- kako valutni rizik utiče na poslovanje,
- kako energetska kriza utiče na troškove,
- kako sajber napadi mogu ugroziti kontinuitet poslovanja.
Drugim rečima, potrebno je razviti sposobnost strateškog sagledavanja spoljnog okruženja, a ne detaljno poznavanje političkih procesa, da bi se osigurala dugoročne održivosti organizacije.
Ovo je potpuno u skladu sa filozofijom modela poslovne izvrsnosti, jer oni polaze od toga da organizacija mora neprekidno razumeti i pratiti svoje okruženje, uključujući:
- geopolitičke promene,
- regulatorne promene,
- makroekonomske trendove,
- društvene promene,
- tehnološke promene,
- klimatske i ekološke rizike.
To nije dodatna aktivnost, već sastavni deo strateškog upravljanja i upravljanja rizicima.
U mnogim domaćim kompanijama analize geopolitičkih rizika još nisu sistemski razvijene. Fokus je često na svakodnevnim operativnim problemima, dok se strateško praćenje spoljnog okruženja svodi na povremene diskusije rukovodstva. To može biti dovoljno u stabilnim vremenima, ali u uslovima povećane globalne neizvesnosti postaje ozbiljno ograničenje.
Kompanije koje razviju disciplinu redovnog praćenja i analiziranja spoljnog okruženja mogu brže prilagoditi nabavku, tržišta, investicije i poslovne modele, čime povećavaju svoju otpornost.
U današnjem svetu sposobnost lidera da razume geopolitičke i makroekonomske rizike postaje jednako važna kao nekada poznavanje finansija ili marketinga. Ne očekuje se da direktor bude geopolitički analitičar, ali se očekuje da organizacija ima proces kojim se ti rizici sistematski prate, procenjuju i ugrađuju u strateško odlučivanje. Upravo ta sposobnost predstavlja jednu od ključnih odlika održivo uspešnih i otpornih organizacija u području održivih vrednosti za interesne strane.
Kraj posta – članka 301.
Literatura - izvori
1. CREATIVITY AND INTUITION, by Hideki Yukawa
2. Radarise your business for success – EFQM 2010, F.A. Meyer
3. Rapid Idea Generation, Peter Hollines, Second Edition
4. Kreativno Slepilo, Dejv Trot
5. Misliti brzo i sporo, Danijel Kaleman
6. Reinovacija poslovanja, živeti sa cunamijem, Tatjana Mamula Nikolić
7. Inovirajte ili izumrite, R. Čaran, G. Viligan
8. Kreativni čin: način postojanja, R. Rubin
9. Deign thinking, M. Jeftić, M. Dekić
10. Tajne zanata, M. Mišković
11. Upravljanje razvojem proizvoda, M Ivanović i S. Orlić
12. Primena EFQM modela 2025, S. Orlić i grupa koautora
13. ChatGpt AI 2026,
14. Perplexity AI 2026
15. DeepSeek AI 2026
16. Gemini AI 2026
17. Grok AI 20026
Komentari
Još nema odobrenih komentara. Pošalji prvi komentar.