Pitanje o „lancu vrednosti održivosti poslovnog sistema“ veoma je aktuelno, ali zanimljivo je da ne postoji jedan opšteprihvaćen model sa tim tačnim nazivom. To je pre koncept koji nastaje spajanjem Porterovog lanca vrednosti sa principima održivog razvoja, ESG pristupom i savremenim modelima poslovne izvrsnosti kao što je EFQM 2025. (Michael E. Porter američki profesor na Harvard Business Schoolu)
Koncept "Lanca vrednosti i održivosti poslovnog sistema" predstavlja evoluciju tradicionalnog poslovnog razmišljanja. Više nije reč samo o efikasnom stvaranju profita, već o stvaranju vrednosti koja je istovremeno ekonomski isplativa, ekološki odgovorna i društveno korisna – kroz ceo lanac, od sirovine do odlaganja .
Za poslovni sistem se može definisati sledeći Lanac vrednosti održivosti:
Karika | Stvara vrednost | Pokazatelji |
1. Svrha i strategija | Jasna dugoročna svrha i održiva strategija | poverenje interesnih strana, otpornost |
2. Liderstvo i kultura | Etika, odgovornost, učenje, inovativnost | angažovanost zaposlenih, integritet |
3. Ljudi i kompetencije | Znanje, kreativnost, zdravlje zaposlenih | produktivnost, fluktuacija, razvoj kompetencija |
4. Partnerstva i dobavljači | Stabilan i odgovoran lanac snabdevanja | pouzdanost, ESG dobavljača |
5. Resursi i tehnologija | Efikasno korišćenje energije, materijala i podataka | produktivnost resursa, emisije CO₂ |
6. Procesi i operacije | Kvalitet, efikasnost, bezbednost | troškovi, greške, vreme ciklusa |
7. Inovacije | Novi proizvodi, usluge i poslovni modeli | procenat prihoda od novih rešenja |
8. Vrednost za kupce | Zadovoljstvo, lojalnost i poverenje | NPS, zadovoljstvo kupaca |
9. Vrednost za društvo i životnu sredinu | Društveni doprinos i zaštita okoline | emisije, otpad, doprinos zajednici |
10. Finansijska održivost | Dugoročna profitabilnost i rast | profitabilnost, novčani tok, ROI |
Logika lanca može se prikazati kao sled:
Svrha → Liderstvo → Ljudi → Partnerstva → Resursi → Procesi → Inovacije → Kupci → Društvo → Finansijska održivost
Ovde je važno uočiti jednu razliku u odnosu na Porterov lanac vrednosti.
Porterov lanac vrednosti je model koji prikazuje skup povezanih aktivnosti preduzeća kroz koje se stvara vrednost za kupca i konkurentska prednost firme.
Porterov lanac vrednosti je analitički okvir koji razlaže preduzeće na skup međusobno povezanih aktivnosti koje stvaraju vrednost za kupca i određuju konkurentsku prednost. Suština: firma stvara vrednost kroz sistem aktivnosti, a ne kroz pojedinačne funkcije.
Porterov lanac vrednosti deli poslovanje na primarne aktivnosti (koje direktno stvaraju vrednost) i podržavajuće aktivnosti (koje omogućavaju primarne). Analizom svakog koraka otkriva se gde nastaje vrednost, gde nastaju troškovi i gde se krije konkurentska prednost.
Porterov lanac vrednosti se savršeno uklapa u EFQM logiku:
- EFQM gleda sistem organizacije i njene rezultate.
- Porter razlaže aktivnosti koje stvaraju te rezultate.
- EFQM kriterijumi (Strategija, Partnerstva, Procesi, Rezultati) mogu se mapirati na Porterove aktivnosti.
- U praksi, lanac vrednosti je odličan alat za identifikaciju ključnih procesa u EFQM proceni.
Kod Portera krajnji cilj je konkurentska prednost i profit.
Kod održivog poslovnog sistema krajnji cilj je:
- dugoročna otpornost,
- kontinuirano stvaranje vrednosti,
- zadovoljstvo svih ključnih interesnih strana,
- očuvanje prirodnih resursa,
- stabilna profitabilnost.
Drugim rečima, profit nije odbačen, već postaje posledica dobro projektovanog sistema, a ne njegov jedini cilj. Savremeni pristupi održivim lancima vrednosti upravo naglašavaju da se vrednost stvara tokom celog životnog ciklusa proizvoda ili usluge, uz istovremeno uvažavanje ekonomskih, društvenih i ekoloških efekata.
Veza sa EFQM 2025
Ako ovaj koncept prevedemo na jezik EFQM modela, dobija se gotovo potpuno poklapanje:
- Svrha i strategija → Purpose, Vision & Strategy
- Liderstvo i kultura → Organizational Culture & Leadership
- Ljudi → Engaging Stakeholders (zaposleni)
- Partnerstva i resursi → Creating Sustainable Value
- Procesi i inovacije → Driving Performance & Transformation
- Rezultati za kupce, društvo i finansije → Stakeholder Perceptions i Strategic & Operational Performance.
Lanac vrednosti održivosti poslovnog sistema veoma je koristan kao jednostavan vizuelni okvir za objašnjenje EFQM modela menadžerima. On pokazuje kako svaka karika doprinosi narednoj i kako se održiva vrednost ne stvara samo u proizvodnji ili prodaji, već kroz celokupan poslovni sistem.
Lanac vrednosti održivosti poslovnog sistema može se posmatrati i kao intuitivna „mapa puta“ koja povezuje svrhu organizacije, poslovne procese, inovacije i održivu vrednost za sve interesne strane, a ne samo za akcionare.
Održivi lanac vrednosti nije samo trend, već postaje "žila kucavica" održivog poslovanja . To je okvir koji omogućava kompanijama da transformišu svoje poslovanje od početka do kraja, čineći ga otpornijim na rizike, konkurentnijim na tržištu i usklađenim sa potrebama planete i društva. Iako je put transformacije složen, jasno je da je integrisanje održivosti u srž lanca vrednosti ključno za dugoročni uspeh poslovnog sistema.
Porwd navednog naušnici teoretičari i praktičari su zaključili da na lanac vrednosti održivosti poslovnog sistema direktno utiču i individualni i kolektivni mentalni modeli koje u sebi nose zaposleni.
Održivost i individualni i kolektivni mentalni modeli
Individualni i kolektivni mentalni modeli nisu samo područja o kojima treba voditi računa, već predstavljaju ključne poluge i kritične tačke uspeha u upravljanju promenama radi održivosti.
Kada poslovni sistem pokušava da podigne nivo održivosti (ekološke, društvene i ekonomske), promene koje se sprovedu samo na nivou tehnologije, procedura ili resursa često propadnu ako se ne transformišu dubinsko shvatanje i pretpostavke po kojima zaposleni i lideri deluju.
Individualni mentalni model obuhvata lične pretpostavke, uverenja, stavove i kognitivne okvire pojedinca o tome kako svet i poslovanje funkcionišu.
- Uloga u održivosti: Određuje kako pojedinac donosi svakodnevne odluke, kako reaguje na nove ekološke/društvene inicijative i da li u održivosti vidi priliku ili pretnju.
- Primer prepreke: Ako menadžer ima individualni mentalni model da je jedina dužnost kompanije maksimizacija kratkoročnog profita za akcionare, svaku inicijativu održivosti posmatraće isključivo kao "trošak" ili "birokratsko opterećenje".
- Transformacija: Zahteva rad na osvetljavanju i preispitivanju ličnih pretpostavki kroz edukaciju, razvijanje ekološke svesti i pokazivanje direktne povezanosti održivog ponašanja sa ličnim i profesionalnim uspehom.
Kolektivni (zajednički) mentalni modeli
Kolektivni mentalni modeli predstavljaju prećutno deljena uverenja, organizacionu kulturu, norme i pretpostavke koje ceo tim ili organizacija prihvata kao "podrazumevani način rada" ("ovde se stvari oduvek tako rade").
- Uloga u održivosti: Ovi modeli oblikuju organizacionu klimu i određuju šta se u poslovnom sistemu nagrađuje, šta ceni, a šta ignoriše.
- Primer prepreke: Ako je u kompaniji uvek dominirao kolektivni model "linearne ekonomije" (uzmi, napravi, baci), prelazak na cirkularne modele poslovanja zahteva potpunu promenu kolektivnog identiteta i prioriteta cele organizacije.
- Transformacija: Postiže se kroz otvoren dijalog, zajedničko redefinisanje vizije i vrednosti, promene u sistemu nagrađivanja i stalno usaglašavanje timova oko toga šta održivost znači za zajedničku budućnost.
Ukratko presudnost individualnih i kolektivnih mentalnih modela u upravljanju promenama navedena u je narednoj tabeli.
Domet promene | Šta se menja | Trajnost i uticaj |
Površinski nivo | Postupci, alati, formalne politike | Privremen: Ljudi se vraćaju starim navikama čim oslabi pritisak rukovodstva. |
Dubinski nivo (Mentalni modeli) | Osnovne pretpostavke, vrednosti, načini razmišljanja | Trajan: Sustinska transformacija poslovanja gde održivost postaje prirodan način delovanja. |
Upravljanje promenama radi održivosti zahteva prelazak sa linearnog na sistemsko razmišljanje. Bez rada na individualnom i kolektivnom nivou mentalnih modela, poslovanje ostaje u zamci površinskih prilagođavanja, dok suštinska održivost ostaje nedostižna.
U narednim postovima – člancima posvetićemo ovoj temi malo više pažnje sa stanovišta poslova koji stoje pred liderima i vođama timova.
Kraj posta – članka 303.
Literatura - izvori
1. CREATIVITY AND INTUITION, by Hideki Yukawa
2. Peta dimenzija, Piter Sengi
3. Radarise your business for success – EFQM 2010, F.A. Meyer
4. Rapid Idea Generation, Peter Hollines, Second Edition
5. Kreativno Slepilo, Dejv Trot
6. Misliti brzo i sporo, Danijel Kaleman
7. Reinovacija poslovanja, živeti sa cunamijem, Tatjana Mamula Nikolić
8. Inovirajte ili izumrite, R. Čaran, G. Viligan
9. Kreativni čin: način postojanja, R. Rubin
10. Deign thinking, M. Jeftić, M. Dekić
11. Tajne zanata, M. Mišković
12. Upravljanje razvojem proizvoda, M Ivanović i S. Orlić
13. Primena EFQM modela 2025, S. Orlić i grupa koautora
14. ChatGpt AI 2026,
15. Perplexity AI 2026
16. DeepSeek AI 2026
17. Gemini AI 2026
18. Grok AI 20026
Komentari
Učitavanje komentara...