305 Integralno ponašanje kompanije i održivost

Integralno – transformacionog ponašanje kompletne kompanije predstavlja suštinski pomak od površne – instrumentalne primene održivosti ka njenom dubokom ukorenjivanju u sve aspekte poslovanja. Kada se održivost posmatra na ovaj način, ona prestaje da bude "dodatak" poslovanju i postaje ključni pokretač inovacija, otpornosti i dugoročnog stvaranja vrednosti.

Kao što smo rekli u postu – članaku broj 301, krucijalni cilj kompanije trebao bi da bude da stvara održivu vrednost za njene najvažnije interesne strane, normalno uz poštovanje zakonskih zahteva, etičkih principa i odgovorno upravljanje uticajima na životnu sredinu, bezbednost i zdravlje ljudi.

EFQM model održivost spominje u kriterijumima na 34 mesta, i kao što smo napomenuli, možda je to najzahtevniji deo u uređivanju poslovnih sistema. U knjizi Primena EFQM modela 2025, koja vam je dostupna za beslatno skidanje na ovom sajtu, opisani su svi slučajevi kako se obezbeđuje održivost u poslovnom sistemu, što ćemo na neki način u ovim postovima -  člancima, još dublje objasniti.

Prema EFQM modelu održivost uključuje rezultate (dostignuća) koji su navedeni kao strateški ili operativni i koji predstavljaju ambicije organizacije u vezi sa održivošću čiji indikatori ključnih performansi se odnose na sve ili neke od dalje navedenih entiteta:

-        smanjenje ugljeničnog otiska i neutralnost;

-        potrošnja prirodnih resursa;

-        emisije opsega 1, 2 i 3;

-        odnos poslovanja sa kompanijama orijentisanim na održivost;

-        lanac snabdevanja i odgovorna nabavka;

-        napredak u ostvarivanju Ciljeva održivog razvoja Ujedinjenih nacija (UNSDGs);

-        pridržavanje principa cirkularne ekonomije;

-        održivi krediti i finansiranje;

-        raznolikost, uključenost (obuhvat) i jednakost.

Instrumentalni (površan) pristup u uspostvljanju održivosti

Instrumentalni (ili površan) pristup održivosti polazi od toga da je održivost sredstvo za postizanje drugih ciljeva, a ne suštinska vrednost na kojoj se gradi poslovni sistem. U tom pristupu kompanija uvodi određene aktivnosti vezane za održivost prvenstveno zbog spoljnog pritiska – regulatornih zahteva, očekivanja kupaca, zahteva investitora ili marketinga – dok osnovna logika poslovanja ostaje nepromenjena.

Takav pristup karakterišu sledeće osobine:

-          Usmerenost na usklađenost - usaglašenost (compliance)
Cilj je ispuniti zakonske i regulatorne zahteve, ali ne i promeniti način razmišljanja ili poslovni model.

-          Dominacija kratkoročnih finansijskih ciljeva
Održivost se prihvata samo kada donosi brz finansijski efekat ili poboljšava reputaciju.

-          Izolovane aktivnosti
Pokreću se pojedinačni projekti (reciklaža, štednja energije, humanitarne akcije), ali oni nisu povezani sa strategijom kompanije.

-          Marketing ispred suštine
Više pažnje se posvećuje izveštavanju i promociji nego stvarnim promenama. Ovo često vodi ka pojavi poznatoj kao greenwashing.

-          Ograničeno uključivanje zaposlenih
Održivost je odgovornost jednog sektora (npr. zaštite životne sredine ili PR-a), a ne deo kulture cele organizacije.

-          Bez promene poslovnog modela
Ne preispituju se način stvaranja vrednosti, odnosi sa dobavljačima, dizajn proizvoda ili uticaj na društvo.

-          Reaktivnost umesto proaktivnosti
Organizacija reaguje tek kada se pojavi problem ili spoljašnji zahtev.

Kako to izgleda u praksi npr proizvodne kompanije?

-          ugradi se LED rasveta,

-          uvede razvrstavanje otpada,

-          objavi godišnji ESG izveštaj,

-          organizuje akciju sadnje drveća.

Sve su to korisne aktivnosti, ali istovremeno:

-          proizvodi se teško recikliraju,

-          dobavljači se biraju isključivo po najnižoj ceni bez procene njihovih ESG performansi,

-          zaposleni nisu uključeni u unapređenje održivosti,

-          strategija kompanije i dalje meri uspeh gotovo isključivo kroz kvartalni profit.

U tom slučaju održivost nije integrisana u poslovni sistem, već predstavlja dodatak postojećem načinu poslovanja.

Iako se često kritikuje, instrumentalnog pristupa ima određene prednosti:

-          predstavlja prvi korak ka ozbiljnijoj transformaciji;

-          omogućava brzo ispunjavanje regulatornih zahteva;

-          zahteva relativno mala ulaganja;

-          može podići svest zaposlenih i rukovodstva.

Međutim, dugoročno instrumentalni pristup ima ozbiljna ograničenja:

-          ne povećava značajno otpornost (rezilijentnost) kompanije;

-          teško stvara održivu konkurentsku prednost;

-          organizacija ostaje ranjiva na tehnološke, klimatske i geopolitičke promene;

-          poverenje zainteresovanih strana ostaje ograničeno ako se uoči nesklad između deklaracija i stvarne prakse.

Integalni - transformacioni pristup u uspostavljanju održivosti

Nasuprot instrumentalnom nalazi se integralni - transformacioni pristup, u kome održivost postaje deo identiteta organizacije, pri čemu se menjaju:

-          svrha (purpose) kompanije,

-          poslovni model,

-          organizaciona kultura,

-          sistem upravljanja,

-          način donošenja odluka,

-          razvoj proizvoda i usluga,

-          odnosi sa svim ključnim zainteresovanim stranama.

Drugim rečima, u instrumentalnom pristupu održivost odgovara na pitanje „Šta moramo da uradimo?“, dok integralni pristup polazi od pitanja „Kako treba da promenimo način na koji stvaramo vrednost da bismo dugoročno opstali i doprinosili društvu?“

U suštini, integralni – transformacioni pristup polazi od ideje da je održivost sistemski, vrednosno i procesno transformacioni fenomen, pa zahteva promenu kako struktura i procesa, tako i kulture, liderstva i ličnih vrednosti učesnika u sistemu.

Šta se podrazumeva pod „integralnim – transformacionim“ pristupom?

„Integralni – transformacioni pristup“ se ovde najčešće odnosi na integralnu metateoriju (npr. Ken Wilber i drugi), koja povezuje različite paradigme i nivoe analize u jedan koherentan okvir, posmatra sve kvadrante:

-          unutrašnje–individualno (vrednosti, svest, lični razvoj),

-          spoljašnje–individualno (ponašanje, kompetencije, radne navike),

-          unutrašnje–kolektivno (kultura, norme, vrednosti organizacije),

-          spoljašnje–kolektivno (struktura, sistemi, procesi, tehnologije, tržište, regulativa).

Uzima u obzir sve nivoe razvoja (od operativnog do strateškog, od lokalnog do globalnog) i sve perspektive (ekonomska, socijalna, ekološka, etička, upravljаčka).

Integralni – transformacioni pristup naglašava da se ne radi o kozmetičkim promenama ili dodavanju „zelenih“ aktivnosti uz postojeći model, već o dubinskoj promeni poslovnog modela, logike stvaranja vrednosti i identiteta organizacije.

Integralni – transformacioni pristup možete ga prepoznati po sledećim ključnim obeležjima:

1.   Višedimenzionalnost i sistemska povezanost

-          Održivost se ne tretira kao zaseban projekat ili „dodatak“, već kao svojstvo celog sistema: strategije, modela prihoda, lanca vrednosti, kulture i ljudskih praksi;

-          Ekološka, socijalna i ekonomska dimenzija se projektuju zajednički, a ne sukcesivno; npr. investicije u ekologiju se vrednuju i kroz socijalne efekte i kroz dugoročnu ekonomsku održivost;

-          Koriste se sistemski alati (npr. prošireni Balanced Scorecard s petom „održivom“ perspektivom, mapiranje ključnih zainteresovanih strana, analiza životnog ciklusa) kako bi se videli uzročno–posledični lanci kroz ceo sistem.

2.   Integralni – transformacioni pristup istovremeno radi na:

-          Unutrašnjem–individualnom nivou,

-          Unutrašnjem–kolektivnom nivou i

-          Spoljašnjem–individualnom i kolektivnom nivou.

Rad na unutrašnje – individualnom nivou obuhvata:

-          razvoj svesti, vrednosti i etike lidera i zaposlenih,

-          lična odgovornost, smisao, identitet u skladu sa održivošću.

Rad na unutrašnje – kolektivnom nivou obuhvata:

-          promenu kulture, normi, neformalnih pravila,

-          izgradnju zajedničke vizije i vrednosnog okvira (npr. svrha/purpose).

Rad na spoljašnjem – individualnom i kolektivno nivou obuhvata:

-          redizajn procesa, struktura, sistema nagrađivanja, indikatora ključnih performansi,

-          transformaciju poslovnog modela, lanaca snabdevanja, odnosa sa zajednicom i regulatornim okruženjem.

Time se izbegava situacija gde postoje „zeleni“ izveštaji, ali nepromenjena kultura kratkoročnog profitnog maksimiziranja.

3.   Vrednosno i svrhom vođena strategija

-          Polazi se od jasno artikulisane svrhe (korporativne svhe) koja povezuje profit sa pozitivnim društvenim i ekološkim doprinosom;

-          Strategija se ne gradi samo oko tržišne pozicije, već i oko dugoročne odgovornosti prema budućim generacijama i ekosistemima;

-          Vrednosti postaju operativni kriterijum za odluke: koje proizvode zadržati/ugasiti, koje partnere birati, koje rizike prihvatiti.

4.   Transformacija poslovnog modela, a ne samo „zeleni“ projekti, umesto izolovanih inicijativa (npr. reciklaža, štednja energije), menja se logika stvaranja vrednosti:

-          prelazak sa linearnih na cirkularne modele;

-          internalizacija eksternih troškova (npr. ugljenični otisak, socijalni rizici) u poslovne odluke.

Održivost postaje deo srži strategije i transformacionog programa, a ne samo CSR/ESG izveštavanja.

5.   Uključenost svih ključnih aktera (zainteresovanih strana)

-          Sistem se ne posmatra kao zatvorena jedinica, već kao deo šireg ekosistema: kupci, dobavljači, lokalne zajednice, regulatori, investitori, zaposleni.

-          Integralni pristup podrazumeva aktivno uključivanje stakeholdera u definisanje svrhe, ciljeva i metrika održivosti, a ne samo jednostrano izveštavanje.

-          Upravljanje se oslanja na dijalog, transparentnost i zajedničko kreiranje rešenja (ko-kreiranje).

6.   Dugoročna orijentacija i „zaključavanje“ promena, cilj nije kratkoročni efekat lažnog zelenog marketinga, već trajna promena koja se teško može poništiti, što se postiže kroz:

-          ugrađivanje održivosti u formalne sisteme (strategija, budžeti, KPI-ji, nagrađivanje),

-          jačanje neformalnih normi (kultura, priče, simboli, lideri kao uzori),

-          razvoj kompetencija i struktura koje podržavaju održivo ponašanje i na operativnom nivou.

7.   Merenje i upravljanje na više nivoa tako da se koriste se višedimenzionalni pokazatelji:

-          ekonomski (profit, ROI, troškovi),

-          ekološki (emisije, upotreba resursa, otpad),

-          socijalni (zadovoljstvo zaposlenih, raznolikost, uticaj na zajednicu),

-          vrednosni/kulturni (stepen internalizacije svrhe, etički incidenti).

Integralno - transformaciono ponašanje se manifestuje tako što se ne ogleda u jednoj akciji, već u načinu na koji je održivost utkana u "DNK" kompanije. To se može videti na nekoliko nivoa:

-          Na strateškom nivou: Održivost je integrisana u osnovnu poslovnu strategiju, a ne u poseban odsek. To znači da se ciljevi održivosti (npr. smanjenje emisija) tretiraju sa istom važnošću kao i finansijski ciljevi, a uspeh se meri "integrisanim donjim linijama" koje uzimaju u obzir društveni i ekološki učinak.

-          Na operativnom nivou: Principi održivosti se primenjuju u svakodnevnim procesima, od nabavke do proizvodnje. Primer je upravljanje otpadom, gde se ono posmatra kao pitanje upravljanja na svim nivoima (političkom, strateškom i operativnom), a ne samo kao tehnički problem.

-          Kroz upravljanje: Kompanije uspostavljaju čvrste okvire upravljanja, poput politika o etičkom poslovanju, zaštiti podataka i raznolikosti, koji podržavaju njihove ciljeve održivosti. Na primer, osnivanje posebnih odbora za održivost ili uključivanje ESG (ekološke, društvene i upravljačke metrike) pitanja u proces donošenja investicionih odluka.

Zaključak

Integralno – transformacioni pristup održivosti obuhvata ponašanje kompanije koje nije samo etički ideal, već operativni mehanizam koji direktno povećava održivost poslovnog sistema. Kada se održivost ugradi u strategiju, procese, kulturu i tehnologiju, kompanija postaje otpornija, profitabilnija i dugoročno stabilnija.

Literatura - izvori

1.     CREATIVITY AND INTUITION, by Hideki Yukawa

2.     Peta dimenzija, Piter Sengi

3.     Radarise your business for success – EFQM 2010, F.A. Meyer

4.     Rapid Idea Generation, Peter Hollines, Second Edition

5.     Kreativno Slepilo, Dejv Trot

6.     Misliti brzo  i sporo, Danijel Kaleman

7.     Reinovacija poslovanja, živeti sa cunamijem, Tatjana Mamula Nikolić

8.     Inovirajte ili izumrite, R. Čaran, G. Viligan

9.     Kreativni čin: način postojanja, R. Rubin

10.  Deign thinking, M. Jeftić, M. Dekić

11.  Tajne zanata, M. Mišković   

12.  Upravljanje razvojem proizvoda, M Ivanović i S. Orlić

13.  Primena EFQM modela 2025, S. Orlić i grupa koautora

14.  ChatGpt AI 2026,

15.  Perplexity AI 2026

16.  DeepSeek AI 2026

17.  Gemini AI 2026

18.  Grok AI 20026

Kraj posta – članka 305.