200  Modeli poslovne izvrsnosti, malo istorije

U ovom članku – postu prikazaćemo osnovne crtice iz razvoja tri ključna modela poslovne izvrsnosti, MB (Američkog), EFQM Evropskog) i Demingovog (Japanskog).

Istorija Demingove nagrade (1950 – danas)

Demingova nagrada je najstarija i jedna od tri najuticajnije svetske nagrade za kvalitet. Osnovana je u Japanu, ali je danas priznata širom sveta.

1. Kako je sve počelo? (1950)

• 1950. godina: Američki stručnjak za statistiku, dr Vilijam Edvards Deming, dolazi u Japan (koji se oporavlja od Drugog svetskog rata).
• On drži predavanja japanskim inženjerima o statističkoj kontroli kvaliteta – tada revolucionarnoj metodi.
• Deming ne traži honorar. Umesto toga, tantijeme od svojih knjiga poklanja Japanskoj uniji naučnika i inženjera (JUSE).

2. Zvanično osnivanje nagrade (1951)

• Sredstvima koja je Deming poklonio, JUSE 1951. godine osniva Demingovu nagradu.
• Cilj: da se trajno podstiče unapređenje kvaliteta u japanskoj industriji.
• Prve nagrade dodeljene su iste godine.

3. Početni period (1950–1980) – Japan u fokusu

• Tokom prvih decenija, nagradu su dobijale samo japanske kompanije i pojedinci.
• Demingova filozofija je postala osnova japanskog privrednog čuda.
• Kompanije kao što su Toyota, Nissan, Mitsubishi – sve su primenjivale Demingove principe i mnoge su dobile nagradu.

4. Otvaranje prema svetu (od 1989.)

• 1989. godine – prvi put nagradu dobija ne-japanska kompanija: Florida Power & Light (SAD).
• Time Demingova nagrada postaje međunarodna.
• Kasnije slede kompanije iz Indije, Tajlanda, Singapura, Brazila, SAD…

5. Važan trenutak za Kinu (2018)

• 2018. godine – kineska kompanija Ocean’s King Lighting prvi put dobija Demingovu nagradu.
• To je veliki uspeh, jer je nagrada do tada retko dodeljivana izvan Japana i Indije.

6. Kako nagrada izgleda danas?

Danas postoje četiri glavne kategorije:

7. Zanimljivosti

·       Demingova nagrada je starija od američke Baldrige nagrade i evropske EFQM nagrade.

·       Dobitnici su dužni da javno objave svoje metode – da bi i druge kompanije mogle da uče.

• Iako je japanska, nagrada nije politička – fokus je isključivo na kvalitetu, statistici i liderstvu.

Ukratko – vremenska linija

 Malcom Baldrige (MB)

Malcolm Baldrige model, poznat kao Baldrige Performance Excellence Framework, osnovan je 1987. godine u SAD-u kako bi se unapredila konkurentnost američkih kompanija kroz fokus na kvalitet i performanse.

Osnivanje

Kongres SAD je usvojio Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act 1987. godine, nazvan po sekretaru trgovine Malcolm Baldrigeu koji je promovisao kvalitet kao ključ prosperiteta; prva nagrada dodijeljena je 1988. Inicijalno namijenjen biznisu, model se proširio na zdravstvo i obrazovanje 1999., te na neprofitne i vladine organizacije 2007.

Ključne revizije

Godine 2010. program je preimenovan u Baldrige Performance Excellence Program, naglašavajući širi spektar performansi izvan kvaliteta. Okvir se redovno revidira na osnovu povratnih informacija, prilagođavajući se trendovima poput neprekidnih i šok promena i dugoročnog uspeha.

Poslednja revizija 2025.

Kriterijumi za 2025. objavljeni su decembra 2024., koristeći se za identifikaciju uzora performansi; nova verzija okvira planirana je za jesen 2025. kao pojednostavljeni model zrelosti za procesne poboljšanja. Model i dalje služi kao alat za liderstvo i upravljanje, primjenjiv na sve organizacije.

EFQM

Istorija EFQM modela ukratko:

• 1988 – Osnivanje EFQM od strane vodećih evropskih kompanija uz podršku European Commission, kao odgovor na potrebu za jačanjem konkurentnosti Evrope.
• 1991 – Razvijen prvi EFQM Model izvrsnosti (Excellence Model) kao okvir za procenu i unapređenje organizacionih performansi.
• 1992 – Pokrenuta EFQM Excellence Award za prepoznavanje najboljih organizacija.
• 2000–2013 – Model se više puta unapređuje (veći fokus na rezultate, stakeholdere i inovacije).
• 2020 – Lansirana nova verzija modela sa snažnim naglaskom na transformaciju, održivost i dugoročnu vrednost.
• 2025 – Polednja revizija, komentarisana u knjizi koju možete skinuti besplatno sa ovog sajta

Suština razvoja: od kontrole kvaliteta ka holističkom upravljanju izvrsnošću i kontinuitetom transformacije organizacije.

Izvod iz primene BME tumačeni vrednostima i prioritetima V. Edvardsa Deminga

Kako ulazimo u 21. vek, kvalitet postaje kulturna vrednost organizacije.

Određujući aspekt kvaliteta koji će sve više odražavati kulturu organizacije danas, između ostalog, odnos sa kupcima, zaposlenima i zajednicom (Knouse et al., 2009, str. 455). Modeli poslovne izvrsnosti, poput EFQM modela, zasnovanog na pristupu upravljanja totalnim kvalitetom (Total Quality Management), dizajnirani su da odražavaju kulturu organizacije i da procene njene snage i slabosti (Dalluege und Franz, 2011, str. 47 i dalje). Ideja za temu ovog radnog dokumenta nastala je tokom prezentacije i diskusije „Snage i slabosti modela poslovne izvrsnosti - npr. EFQM-model“ (Hausner, 2017), održane u martu 2017. godine tokom modula „ma|bob“1R. Kako je tada naglašeno, modeli i alati dizajnirani da podignu nivo kvaliteta unutar organizacije ne uspevaju da postignu svoj cilj kada se zanemaruje ljudska strana, npr. osnaživanje ili učešće. Tokom diskusije, dotaknut je pojam „ne gubitka duha upravljanja kvalitetom samo upravljanjem kvalitetom“. Edvards Demingovih „14 tačaka za menadžment“ poslužilo je kao referenca ovog „duha“.

Prvo je predstavljen koncept modela poslovne izvrsnosti 2 (BEM). Na osnovu iskustava korišćenja BEM-ova u organizacijama, razmatraju se prednosti i prepreke za njihovu uspešnu primenu. Nakon kratkog pregleda oblasti u kojima se „duh kvaliteta“ može izgubiti u praktičnoj primeni BEM-ova, prikazaćemo njegovih „14 tačaka za menadžment“, kroz šta ćemo pokušati da identifikujemo šta bi mogla biti poruka oca pokreta za kvalitet kada je u pitanju sprečavanje uobičajenih nedostataka u primeni BEM-ova u korporativnom svetu.

U ovom članku, termini „EFQM model“ i „Model poslovne izvrsnosti“ koriste se naizmenično.

Reference se ponekad odnose ili na tekst o modelima poslovne izvrsnosti uopšte ili na EFQM model posebno. Cilj članka je da se razmotre prednosti i mane BME-ova, a EFQM model služi kao najrasprostranjeniji primer.

Primena modela poslovne izvrsnosti u organizaciji

Da bi odgovorila na visoko konkurentno spoljašnje okruženje, preduzeća kontinuirano traže efikasne nove pristupe za unapređenje svojih upravljačkih sposobnosti kao što su:

-       upravljanje totalnim kvalitetom,

-       modeli poslovne izvrsnosti,

-       reinženjering poslovnih procesa,

-       planiranje resursa preduzeća,

-       upravljanje organizacionim promenama, itd.

Među ovim različitim pristupima, modeli upravljanja totalnim kvalitetom i poslovne izvrsnosti su bili najpopularniji u poslednje dve decenije (Dahlgaard et al., 2013, str. 519). Termin „izvrsnost“ se koristi u kontekstu „upravljanja kvalitetom“ sa posebnim značenjem. Kvalitet je ispunjavanje zahteva kupaca, i to nije ograničeno na funkcionalne karakteristike proizvoda ili usluge. Pouzdanost je sposobnost proizvoda ili usluge da nastavi da ispunjava zahteve kupaca tokom vremena. Organizacije „oduševljavaju“ kupca doslednim ispunjavanjem zahteva kupaca, a zatim postižu reputaciju za „izvrsnost“ i lojalnost kupaca (Oakland 2005, str. 1055). Najrasprostranjeniji 3 BEM je u organizaciji Evropske fondacije za menadžment kvaliteta, koja je osnovana u Briselu u septembru 1988. godine.

Njena misija tada je bila da ubrza proces sticanja globalne konkurentske prednosti evropske industrije kroz kvalitet (Schnauber et al., 1999, str. 2/52-2/54). To je praktičan okvir koji ukazuje na položaj poslovnih organizacija na putu ka izvrsnosti, pomaže im da utvrde svoje nedostatke i podstiče odgovarajuća rešenja (Uygur und Sümerli, 2013, str. 981). On razlikuje takozvane osnovne nosioce (liderstvo, ljudi, strategija, partnerstva i procese/proizvode) i rezultate (ljudi, kupci, društvo i poslovanje) postignute kroz osnovne nosioce. Rezultati zatim doprinose daljem učenju, kreativnosti i inovacijama (Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom, 2017).

Koristi i mogućnosti

Nalazi nedavnih istraživačkih projekata o finansijskim uticajima implementacije BEM-ova uključuju ulaganje u izvrsnost kao osnovu poslovne strategije koja se isplati:

-     objektivni dokazi za ovo sada postoje i u Severnoj Americi i u Evropi;

-    strategije izvrsnosti doprinose poslovnim performansama kroz povećanje prodaje, kroz smanjenje troškova i efikasnost procesa.

Nagrađene kompanije su dodatno pokazale veći prosečni porast operativnog prihoda od 18%, dodatno smanjenje troškova u odnosu na prodaju za 4,4%, 5 godina nakon nagrade (Dahlgaard et al. 2013, str. 520).

Dokazi nisu ograničeni samo na finansijske rezultate koji ukazuju na prošle performanse. Dalje dokaze pružaju zadovoljstvo i lojalnost kupaca, motivacija i kompetentnost zaposlenih, kao i izmereni rezultati izvrsnosti u vezi sa društvenom lojalnošću (Uygur und Sümerli, 2013, str. 981).

Dalja istraživanja takođe pokazuju da što je veći napredak u implementaciji modela, to su veće pozitivne razlike u pogledu zadovoljstva zaposlenih u poređenju sa manje naprednim organizacijama (Matthies-Baraibar et al., 2014, str. 8).

Takođe izgleda da postoji jaka veza između posvećenosti organizacije i poslovne izvrsnosti. (Tutuncu und Kucukusta, 2007, str. 1092).

Prepreke i nedostaci

Iako postoje prednosti korišćenja poslovnih modela za poboljšanje kapaciteta korporativnog upravljanja, postoje i nedostaci. U nastavku su oni kategorisani.

BEM-ovi pokušavaju da pokriju „sve“ aspekte korporativnog života i imaju tendenciju da budu previše komplikovani (npr. EFQM model imao je 9 kriterijuma i 32 podkriterijuma, danas 7 kriterijuma i 38 podkriterijuma).

Gubitak fokusa (šta dalje?) i nedostatak integracije (procena EFQM-a nije povezana sa svakodnevnim rutinama) su moguće opasnosti (Dahlgaard et al., 2013, str. 523).

BEM-ovi su takođe nepropisivi okviri dizajnirani uglavnom za procenu prijava za nagrade i stoga ne pružaju konkretne smernice (Dahlgaard et al. 2013, str. 521), što je ključna karakteristika i našeg modela poslovne izvrsnosti OSKAR KVALITETA.

Konačno, postoji tekuća debata o konstruktivnoj validnosti EFQM modela. Na primer, čini se s jedne strane očiglednim da model obuhvata glavne pretpostavke uključene u koncept TQM-a (Bou-Llusar et al., 2009, str. 1). S druge strane, postoje nalazi koji pokazuju da se model ne ponaša kako se očekuje prema njegovoj definiciji od strane EFQM (Gómez et al., 2011, str. 497).

·       Nedostaci vezani za ljude: Dahlgaard et al. (2013, str. 520; 522) pominju nekoliko nedostataka za ljude na radnom mestu koji koriste BME: strah od promena, nedostatak uključenosti, nedostatak sveobuhvatnog obrazovanja za poboljšanje kvaliteta, upotreba ekskluzivnog jezika i prekomerna papirologija.

·       Nedostaci vezani za liderstvo: Još jedna velika barijera izgleda da je nedostatak posvećenosti najvišeg menadžmenta (Dahlgaard et al., 2013, str. 520).

·       Nedostaci vezani za organizaciju: Postoje i organizacione barijere poput glomaznih procedura, nedostatka infrastrukture, prekomerne birokratije, oduzimanja vremena i nedostatka fokusa (Dahlgaard et al., 2013, str. 521). Mnogi programi upravljanja kvalitetom su propali jer je nedostajala integracija između ovih i drugih funkcija firme, pa su se smatrale nezavisnim i izolovane (Davies, 2008, str. 383.

·       Razlika između tehničkih i društvenih pitanja TQM-a, holističko tumačenje TQM-a u firmi i uzročna veza između TQM procedura i organizacionih performansi.

·       Ispitivanje zvaničnog EFQM modela pokazuje da dve od varijabli rezultata (kupac i društvo) nisu dovoljno povezane sa drugima da bi bile deo kompletnog modela…

14 tačaka za menadžment V. Edvardsa Deminga

14 tačaka se primenjuju bilo gde, na male organizacije kao i na velike, na uslužnu industriju kao i na proizvodnju. Primenjuju se i na odeljenje unutar kompanije.

1.     Stvoriti konstantnost svrhe ka stalnom poboljšanju proizvoda i usluga, sa krajnjim ciljem da organizacija postane konkurentna, opstane na tržištu i obezbedi nova radna mesta.

2.     Usvojiti novu filozofiju. Nalazimo se u novom ekonomskom dobu. Zapadni menadžment mora spremno prihvatiti izazov, preuzeti svoje odgovornosti i povesti proces promena.

3.     Prekinuti oslanjanje na masovnu inspekciju kao način postizanja kvaliteta. Eliministati potrebu za naknadnom kontrolom tako što će se kvalitet ugraditi u proizvod od samog početka.

4.     Prekinuti praksu dodeljivanja poslova isključivo na osnovu najniže cene. Umesto toga, fokusirati se na minimizaciju ukupnih troškova. Težiti razvijanju odnosa sa samo jednim dobavljačem za bilo koju stavku, gradeći dugoročan odnos zasnovan na lojalnosti i poverenju.

5.     Konstantno i trajno unapređivati sistem proizvodnje i usluga. Time se kontinuirano podižu kvalitet i produktivnost, što automatski vodi ka stalnom smanjenju troškova.

6.     Uspostaviti savremenu obuku na radnom mestu.

7.     Uspostaviti i negovati liderstvo. Cilj nadzora i vođenja treba da bude pružanje pomoći ljudima, mašinama i uređajima da bolje obavljaju svoj posao. Upravljački nadzor zahteva korenitu reviziju, baš kao i nadzor nad radom proizvodnih radnika.

8.     Isterati strah iz organizacije, kako bi svi zaposleni mogli da rade efikasno, opušteno i u interesu kompanije.

9.     Srušiti barijere između odeljenja. Ljudi koji rade u sektorima istraživanja, dizajna, prodaje i proizvodnje moraju delovati kao jedinstven tim kako bi unapred predvideli i otklonili potencijalne probleme u proizvodnji ili tokom korišćenja proizvoda i usluga.

10.   Eliminisati isprazne slogane, apele i ciljeve upućene radnicima u kojima se zahteva „nula grešaka” i novi nivoi produktivnosti. Takvi pritisci samo stvaraju suprotstavljene odnose i otpor, jer glavnina uzroka niskog kvaliteta i niske produktivnosti leži u samom sistemu, što znači da je van moći i uticaja samih radnika.

11.a     Ukinuti kvantitativne radne standarde (kvote) u fabrikama i zameniti ih istinskim vođstvom (liderstvom).

11.b     Ukinuti upravljanje pomoću ciljeva (MBO). Ukinuti upravljanje isključivo kroz gole brojke i numeričke ciljeve, te ih zameniti liderstvom.

12.a     Ukloniti barijere koje radnicima na satnicu oduzimaju pravo da budu ponosni na svoj rad. Odgovornost poslovođa mora se pomeriti sa pukog brojanja učinka na brigu o kvalitetu.

12.b     Ukloniti barijere koje ljudima u menadžmentu i inženjerstvu uskraćuju pravo na ponos zbog dobro obavljenog posla. To, između ostalog, podrazumeva ukidanje godišnjeg ocenjivanja učinka, ocenjivanja po zaslugama i krutog upravljanja pomoću ciljeva.

13.      Uspostaviti snažan i dinamičan program obrazovanja i ličnog samousavršavanja za sve zaposlene.

14.       Uključiti apsolutno sve zaposlene u kompaniji u rad na ostvarivanju transformacije. Transformacija je zadatak i posao svih.

Kraj bloga - posta 200.